02
Mai

Verantwortung im Blick in Changeprojekten

Effektive Verzahnung zwischen Führungskraft und Berater für ein erfolgreiches Change Projekt

„Ein Berater, der mit ins Hamsterrad springt, ist unwirksam.“  (Avenue Kunde)  

   
Oft werden wir angefragt Veränderungsprojekte zu begleiten und in die direkte Verantwortung für den Change zu gehen. Würden wir das tun, würden sich Konstellationen ergeben, in denen wir als Berater in die Hauptrolle gehen und die Organisation und ihre Führungsmannschaft damit wenig wirksam machen. Denn wir würden als Berater dann die Zuschreibungen für die Umsetzung der Veränderung bekommen – diese Zuschreibung brauchen die Führungskräfte, damit der Change glaubhaft für die Mitarbeiter wird.
Unser jahrelang erprobter Ansatz besteht darin, die Verantwortlichkeit von Beginn an in der Organisation zu lassen und Führungskräfte darin zu bestärken, ihre Verantwortung ihrer Rolle entsprechend anzunehmen und auszufüllen.
Da dieses Vorgehen für Organisationen oft noch neu ist, beschreiben wir Ihnen im Folgenden, wie diese Rollenkonstellation konkret aussieht und welchen Mehrwert sie für Ihre Organisation bringt.


Auch wenn es anfangs aus der Sicht als Führungskraft hilfreich scheint, die Expertise, Kompetenz und Ressource des Beraters durch direktes Handeln nutzbar zu machen, kompensiert dies nur anstatt zu befähigen.
Wir würden als Externe Verantwortung für die Entwicklung des Systems übernehmen und der Organisation unsere Expertise „ausleihen“ anstatt sie direkt im Changeprozess nachhaltig für die Organisation aufzubauen. Veränderungsprojekte eigenständig zu realisieren und damit auch die Kompetenz für nachfolgende Change Management Projekte in der Organisation zu verankern, stärkt die Reife der Organisation nachhaltig.

 

Wie sieht eine wirksame Rollenkonstellation zwischen Führungskraft und Berater konkret aus?

Effekte auf das Beratungsvorhaben und die Organisation

Als Berater sind wir da, solange es uns braucht, verproben gemeinsam und reflektieren gerade am Anfang von Projekten viel mit den Führungskräften, um die Selbstwahrnehmung der Führung hinsichtlich eigener Wirkung, möglicher Baustellen oder Hindernisse frühzeitig zu fördern. So können sich Führungskräfte in ihrer (neuen) Rolle direkt erleben, zeigen Mut und lernen in erstmal ungewohnten Situationen zu agieren. Die eigenverantwortliche Herangehensweise lässt Sicherheit entstehen und baut Führungsstärke auf, um Veränderungsprozesse auch ohne Beratung mittel- und langfristig umzusetzen.
Die Führungsmannschaft trägt die Verantwortung für den Change und macht somit in der Organisation deutlich sichtbar, dass dieser wichtig und ernst gemeint ist – ein wichtiger Schritt dafür, dass Mitarbeiter die Veränderungen aktiv mitgehen und nicht abwarten, bis die Berater aus dem Haus sind und die Dinge laufen wie gewohnt.
Bei den Mitarbeitern wächst das Vertrauen in die eigenen Führungskräfte. Widerstände und Emotionen können direkt besprochen werden und gerade in Zeiten des Wandels bleibt die stabile Brücke zum Vorgesetzten erhalten.
Dadurch, dass die Organisation den Change selbstständig meistert, bleibt das Gefühl es allein geschafft zu haben. Ein extrem stärkender und stabilisierender Moment  – auch für zukünftige Veränderungen.

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