02
Dez

Überdosis an Strukturierung und Meetings in Organisationen

Warum versuchen viele Unternehmen die Dynamik der VUCA World mit noch mehr Regeln und Formalien zu bewältigen?

Als Organisationsberater und Coaches kriegen wir mit, wie Unternehmen aktuell mit der Dynamik der sogenannten VUCA-World (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) umgehen. Dabei fällt auf, dass viele Organisationen versuchen die wachsenden Anforderungen der Umwelt über Optimierung und Weiterentwicklung der Regeln, Strukturen und Prozesse zu bewältigen. Aus unserer Erfahrung heraus wäre in diesem Fall sinnvoll, neben einer Strukturierung, vor allem auch die gemeinsame Haltung und die Kommunikation in den Mittelpunkt zu stellen, um die Organisation von innen heraus durch die Stärkung des Miteinanders zu stabilisieren. Denn nur wer als Unternehmen ein starkes Fundament besitzt, schafft es in Zeiten disruptiver Veränderungen stabil zu stehen.

Lars Vollmer, ein Berater-Kollege, hat sich genau mit diesem Thema auseinander gesetzt und ein Buch darüber geschrieben, das wir sehr treffend und erfrischend finden, wenn auch an der ein oder anderen Stelle etwas zynisch. Das Buch heißt „Zurück an die Arbeit – Wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden“. Wir wollen in diesem Artikel ein paar seiner Punkte, angereichert mit unseren Gedanken, mit Ihnen teilen.

Innenwelt der Organisation und Umwelt müssen wieder zusammenpassen

Man könnte sagen, wir stecken mitten im Change – denn, dass sich etwas verändern muss, darüber sind sich alle im Klaren – vor allem auch die Führungskräfte, die ihre Unternehmen zukunftsfähig machen wollen. Wir erleben viele offene, neugierige Führungskräfte, die ihre Perspektive erweitern wollen und so frischen Wind in ihre Organisation tragen, um dem alten Leiden der „Nicht-Passung“ von Anforderung und Umsetzung entgegenzuwirken und neue Lösungswege zu gestalten. Und viele spüren schon, die alten Muster greifen nicht mehr. Stärkere Kontrolle, mehr Anweisungen, strengere Regeln und festere Zielvorgaben führen auf Dauer immer mehr zu „Dienst nach Vorschrift“. Das kann nicht das Ziel von modernen, nachhaltigen Organisationen sein. Diese müssen attraktive Arbeitgeber für kreative, eigenverantwortliche und selbstbewusste Mitarbeiter sein.

Strukturierung ist nicht die Lösung für alles!

Durch das Steigern der Komplexität und die Schwankungen der VUCA-World kommt die formelle Struktur immer mehr an ihre Grenzen, viele Anforderungen sind im aktuellen Ausmaß an Komplexität nicht mehr zu bewältigen. Die Lösungen für die Probleme finden immer mehr Platz in der informellen Kultur, sprich Projekte werden nicht wie vorgesehen im standardisierten Prozess durchgeführt, sondern es zeigen sich vermehrt informelle Lösungswege: z.B. werden wichtige Entscheidungen nicht mehr in den Meetings, sondern zwischen den Meetings auf dem Flur getroffen. Viele Meetingkulturen erschweren heutzutage effektive Entscheidungsfindung. Doch nur wenn die Entscheidung getroffen wird, läuft auch das Projekt und der Kunde kann zufrieden gestellt werden.
In diesem Fall würde es sich doch anbieten die bewährte Entscheidungsfindung außerhalb von Meetings, aktiv und bewusst in den Arbeitsalltag und so in die Unternehmenskultur einzubauen.
Doch anstatt die wirksamen Lösungswege zu nutzen, wird häufig versucht das Problem mit denselben Mitteln zu lösen, durch welche es entstanden ist, d.h. mit mehr Regeln, mehr Struktur, mehr Kontrolle, mehr Meetings. „Sie verwechseln das Problem mit der Lösung.“, sagt Vollmer.

Problemtrance bremst Lösungsorientierung

Die Führungskräfte der Organisation erkennen das Verhalten der Mitarbeiter und sehen, dass durch Nicht-Entscheiden Projekte viel zu lange dauern und der Kunde nicht so schnell zufrieden gestellt wird, wie er es eigentlich könnte und sollte.
Ihre Schlussfolgerung: „Meine Mitarbeiter schaffen die Dinge nicht mehr!“ Die gesunde Reaktion einer Führungskraft ist in diesem Fall schützend: „Wir müssen etwas ändern.“ Und so optimieren sie: „Sie arbeiten noch härter, indem sie intensivieren was ohnehin schon nicht funktioniert.“, sagt Lars Vollmer. Und bauen vielleicht einen neuen Prozess nach Ampelsystem, welcher den Workload des Mitarbeiters anzeigt und nach außen transparent macht. „Das ist dann wie beim BER Flughafen“, bringt Vollmer an, „da stand auch bis 2 Wochen vor Eröffnungstermin in 2007 die Ampel auf Grün.“ Sie sehen es wird probiert, gemacht und getan – und wahrscheinlich kennen Sie genau das aus Ihrem eigenen Arbeitsalltag. Wir sehen in unseren Coachings und Beratungsprojekten, immer mehr solcher „Teufelskreise“ an Optimierung, die sich einschleichen und unter denen die Menschen leiden.

Es braucht ein Verstehen der Ursache und keine Symptombehebung

Die Frage sollte nicht auf Dauer sein, wie das Problem schnellstmöglich behoben werden kann, sondern wie es langfristig verschwindet. Dazu ist es am hilfreichsten, wenn man die Ursache des Problems versteht. Denn nur so kann man die Schuldzuweisung und die endlose Optimierungsschleife im Unternehmen minimieren. Lars Vollmer bringt als eine tiefgreifende Ursache den Ansatz des Taylorismus an, eine vom US-Amerikaner Frederick Taylor Anfang des 19.Jahrhundert geprägte Organisationsform, die eine vorgeschriebene Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen in den Fokus stellt. Nach der tayloristischen Denke wurden jahrzehntelang Unternehmensprozesse aufgebaut – dies legte das Fundament der Arbeitswelt von heute und  „die Kultur ist das Gedächtnis der Organisation“, wie auch Vollmer feststellt. So findet sich diese Organisationsform bis heute in den Unternehmenskulturen wieder. „Doch da liegt ein Missverständnis vor“, beschreibt er es, „in einem statischen, simplen Umfeld (wie damals die amerikanische Fabrikarbeit am Band) passt der Ansatz, aber nicht bei Anstieg von Komplexität und Dynamik.“ Das bedeutet, heutige Organisationsformen passen nicht mehr zur Umwelt. Die internen Strukturen und hierarchische Anweisungen der Führungskräfte bieten keine Lösungen mehr für die aktuellen Probleme.

Wir empfehlen: Mut zum Loslassen!

„Dynamische Zukunft kann nicht durchgeplant werden!“, so Vollmer. Nein, aber man kann sich selbst als Organisation von innen heraus stärken, stabilisieren und flexibilisieren, um agil und kreativ auf die ständig wechselnden Anforderungen des Marktes zu reagieren. Und das geht nur über authentische Entwicklung auf Augenhöhe, Freilegen des Unternehmenszwecks und Klarheit über die Ausrichtung, sowie dem Fokus auf die Stärkung jedes Einzelnen.

Sie wollen genau das in Ihrer Organisation angehen?
Lesen Sie hier weiter: Stärkung von Führungsteams, unternehmensgestaltende Führungskräfteentwicklung, Unternehmenskultur

Buchquelle: Vollmer, Lars. (2016). Zurück an die Arbeit – Wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden. Wien: Linde Verlag

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