Tag: Führen im Change

21
Nov

Führung digital in der Netzwerkwirtschaft: Herausforderung für den Mittelstand.

2017 hat bereits im Sommer den Titel „Jahr der Digitalisierung“ bekommen. Die digitale Transformation beginnt nicht erst, wir sind mittendrin und erleben eine weitere Stufe des digitalen Wandels.

Ob Digitalisierung, Industrie 4.0 oder das Internet der Dinge – die stärkere technologische Vernetzung stellt den Mittelstand vor Herausforderungen.

Die intelligente Vernetzung von Geräten und Maschinen über das Internet geht über das, was Industrie 4.0 als smarte Fabriken propagiert, hinaus und bietet für Mittelständler eine Vielzahl neuer Chancen. Allerdings erfordert dies auch eine schnelle Reaktion.

„In dieser Netzwerkwirtschaft geht es nicht mehr um Produkte, sondern um Angebotssysteme, deren Hauptbestandteil Software und Services sind. Jedes Produkt hat einen digitalen Zwilling, der die Tür zu einem Kosmos an Mehrwerten bietet, die von verschiedenen Anbietern stammen.“* Folglich sind alle Marktteilnehmer miteinander verbunden und der B2C und B2B Markt verschmelzen miteinander. Demzufolge müssen Produkte und Services überdacht und neu ausgerichtet werden, Prozesse digitaler gestaltet, Technologien implementiert und Modelle von Führung und Zusammenarbeit an diesen Wandel angepasst werden.

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06
Aug

„Stellen Sie sich vor, es ist Change und alle machen mit“

Wie wirksam gestalten Sie in Ihrem Unternehmen Change Prozesse?

Viele Unternehmen konzentrieren sich derzeit aufgrund von Stakeholder- und Marktanforderungen auf die Erreichung kurzfristiger Ergebnisse, was zur Folge hat, dass Führung primär als Management gelebt wird. Der Fokus liegt auf Strategieumsetzung und Zielerreichung, Prozessoptimierung und Weitergabe von Information, nicht aber darauf, erforderliche Change Kompetenz der Führungskräfte aktiv zu fördern.
Kulturentwicklung wird unter diesen kurzfristig orientierten Bedingungen oftmals als „zu soft“ und nicht zielführend angesehen, da sie nicht schnell genug sichtbare Wirkung erzielt. Der direkte Zusammenhang zwischen Strategieentwicklung und Kulturentwicklung wird so manches Mal übersehen. Kulturveränderung wird daher gerne an die Personalentwicklung delegiert, in einigen Großveranstaltungen bunt und fröhlich inszeniert. Alles leider ohne die gewünschte Wirksamkeit. Vergessen wird dabei: Kulturentwicklung dient einzig und allein einem Zweck: Orientierung zu schaffen, um ein Verhalten zu forcieren, das für die Zielerreichung notwendig ist.

Schluss mit zähen, unwirksamen Change Prozessen ohne spürbare Kulturveränderung!

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02
Mai

Verantwortung im Blick in Changeprojekten

Effektive Verzahnung zwischen Führungskraft und Berater für ein erfolgreiches Change Projekt

„Ein Berater, der mit ins Hamsterrad springt, ist unwirksam.“  (Avenue Kunde)  

   
Oft werden wir angefragt Veränderungsprojekte zu begleiten und in die direkte Verantwortung für den Change zu gehen. Würden wir das tun, würden sich Konstellationen ergeben, in denen wir als Berater in die Hauptrolle gehen und die Organisation und ihre Führungsmannschaft damit wenig wirksam machen. Denn wir würden als Berater dann die Zuschreibungen für die Umsetzung der Veränderung bekommen – diese Zuschreibung brauchen die Führungskräfte, damit der Change glaubhaft für die Mitarbeiter wird.
Unser jahrelang erprobter Ansatz besteht darin, die Verantwortlichkeit von Beginn an in der Organisation zu lassen und Führungskräfte darin zu bestärken, ihre Verantwortung ihrer Rolle entsprechend anzunehmen und auszufüllen.
Da dieses Vorgehen für Organisationen oft noch neu ist, beschreiben wir Ihnen im Folgenden, wie diese Rollenkonstellation konkret aussieht und welchen Mehrwert sie für Ihre Organisation bringt.

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15
Okt

5 Strategien zur Steigerung des Change-Reifegrads Ihrer Organisation

Der gesunde Stretch: Wirksames Change Management in Phasen von Überforderung

Bereits im Artikel „Change-Projekte in der Schieflage – Intelligente Interventionen“ haben wir berichtet, was Sie tun können, wenn einzelne Change Projekte in Ihrer Organisation zu kippen drohen. In unseren Beratungsprojekten begegnet uns derzeit oft das Phänomen von Überforderung durch zu viel Change. Viele aufeinander folgende Umorganisationen werden mit hoher zeitlicher Taktung und knappen Ressourcen durchgeführt. Dies führt oft dazu, dass Widerstand stark wächst und der Glauben in der Mannschaft verloren geht, dass das nächste „Projekt“ noch wirklich etwas bewegen kann. Daher erfahren Sie in diesem Artikel, woran Sie in Ihrer Organisation/in Ihrem Bereich Überforderung erkennen und lernen 5 Strategien für Ihre Führungspraxis kennen, um bewusst den Change-Reifegrad Ihrer Organisation zu fördern.

Wie erkenne ich als Führungskraft, dass mein Bereich/die Organisation von Veränderung überfordert ist?

  • Die Anzahl der Meetings ohne klare Entscheidungen steigt
  • Anstatt nach neuen Wegen zu suchen, zeigen sich Schleifen mehr vom Selben zu tun
  • Starke Tendenzen von „Verharren“ in der Vergangenheit sind erkennbar
  • Schleichende Unzufriedenheit stellt sich ein, Change-Projekte werden nur noch mit Widerstand aufgenommen
  • Der Krankheitsstand und Burn-Out Fälle häufen sich
  • Durch Beschäftigung mit internen Problemen gehen der Kundenfokus – und im schlimmsten Fall Marktanteile verloren
  • Der Wunsch nach Kontrolle steigt z.B. durch Einführung von Qualitätsmanagement und Sicherheit gebender Maßnahmen
  • Wenig offene Kommunikation findet statt, relevante Themen werden  im Informellen geklärt
  • Kritik und offenes Feedback an höhere Führungsebenen werden tabuisiert

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10
Feb

Change needed! – 7 Anzeichen für Veränderung in Ihrer Organisation

“Very often a change of self is needed more than a change of scene.”  (A.C.Benson)

Woran merken Sie, dass Ihre Organisation eine Veränderung braucht und woran könnte das liegen?

Immer wieder kommt es zu Phasen, in denen die Organisation, sprich das Innen, nicht mehr in einer passenden Verbindung zu ihren Kontextverbindungen und der Umwelt, sprich dem Außen, steht. Das kann an der Bewegung des Marktes liegen, der die Anforderungen an die Organisation und die Führung verändert. Aufkommende neue Rahmenbedingungen können zu einem so genannten „Missfit“ führen, der in der Organisation spürbar wird. Aber nicht nur externe Wechsel, sondern auch interne Anpassungen wie ein verändertes Top-Management und damit einhergehend eine neue Führungskultur oder ein neuer Geschäftsbereich können deutlich machen, dass die Organisation den Wandel nicht zum Anlass nimmt sich neu auszurichten, sondern im Alten verharrt. Häufig führt auch eine Übernahme oder Fusion zweier Unternehmen zu einem Festhalten an alten Vorgehensweisen, obwohl genau dort Flexibilität und Offenheit für eine Kulturveränderung gebraucht würde. Und auch die kontinuierliche Veränderung einer Organisation selbst ist nicht zu unterschätzen – Organisationen sollte man als „lernendes System“ betrachten und die Reife der eigenen Führungskräfte und Mitarbeiter im Blick behalten, auch hier ist immer wieder ein Nachjustieren wichtig. Vor allem im Punkto Führung kann es sein, dass der bisher gelebte Führungsstil nicht mehr zum Reifegrad ihres Unternehmens passt.

Wir stellen Ihnen im Folgenden 7  Signale vor, die aufzeigen, dass eine Veränderung notwendig sein könnte:

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10
Jun

11 wichtige Fragen für wirksames Change Management

Sie setzen ein Veränderungsprojekt in Ihrem Unternehmen auf? Wir haben Ihnen die wichtigsten Fragen zusammengestellt, die zu Beginn einer Veränderung wichtig sind zu bedenken.

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