Tag: Führungsteams

20
Jul

Tiefe, Leichtigkeit und Flow in Führungsteams – mit systemischem Ansatz

Oftmals hören wir Aussagen von Teilnehmern wie: „Wir hätten nie gedacht, dass wir so weit kommen und so etwas möglich ist.“ Gemeint ist damit die Wirksamkeit von existentieller Arbeit in Führungsteams, die dazu führt, dass alle Mitglieder zufrieden sind und somit in ihre Kraft und in den Flow kommen. Jeder für sich und alle gemeinsam. Wie so etwas funktioniert?

Das Führungsteam als vertrauensvollen Reflexionsraum gestalten

Kommunikations- und Verhaltensmuster individuell und im Team verändern, führt zu Stärke und Kraft. Zeit- und kraftraubende Kommunikationsschleifen werden aufgehoben, das Team kommt in die Kraft.
In unserer Begleitung von Führungsteams zeigen sich oft die 4 Grundfragen der Existenz*:

  • Haben die Führungsteam-Mitglieder Halt, Raum und Schutz? Fühlen sie sich angenommen, haben sie Vertrauen, sind sich sicher und geschützt, um in der Welt der Organisation sein zu können?
  • Erfahren Führungskräfte Nähe, Zeit und Beziehung im Führungsteam? Werden sie emotional berührt, nehmen sie sich Zeit für einander und kennen sie ihre individuellen und geteilten Werte?
  • Lebt das Führungsteam Abgrenzung, Individualität und Wertschätzung untereinander? Agieren Sie respektvoll, beziehen sie Stellung und erkennen sie einander an?
  • Schaffen sie gemeinsam Sinnvolles? Können sie tätig werden in Themen, die zum Erhalt von Werten beitragen?

Prozess der Bewusstmachung

Durchlaufen Führungsteams diesen Prozess, werden sie sich bewusst über das was ist und in ihren Augen sein soll. Sie bauen Vertrauen auf, zeigen sich, lernen sich in ihren Motiven und Temperamenten zu verstehen und erkennen ihre Muster – die funktionalen und auch die dysfunktionalen.

Prozess des Wachstums

Sie entwickeln Strategien im Umgang mit all der Verschiedenheit und werden sicherer im Miteinander. Beziehungen werden belastbar, weil Emotionales stattfinden darf. Offenes Feedback oder Konfliktklärung findet im Führungsteam gemeinsam und transparent statt. Vertrauen zueinander fördert auch das Zutrauen im Miteinander und das Einstehen füreinander.
Vor Konflikten schreckt keiner mehr zurück, weil klar ist, dass man sie als Team zu einer Lösung führen kann. Gegenseitige Stellungnahmen können über strategischen Dialog konstruktiv genutzt werden, um viele Perspektiven in die Entscheidungsfindung einfließen zu lassen.
Das Wachstum entsteht vor allem über individuelle und gemeinsame Reflexionsschleifen. Die eigenen Muster zu erkennen und Wege zu haben diese zu lösen, steigert immens die effizient verbrachte Zeit im Führungsteam.
Prozess der gemeinsamen Verantwortung:
Gemeinsame Bilder werden zu fokussierten Handlungsfeldern verdichtet und münden in klaren Botschaften für die Mitarbeiter. Die gemeinsame Verantwortungsübernahme für das Unternehmen oder den Bereich wird über die Einzelinteressen der Teilnehmer gestellt. Alle tragen gemeinsam die Last und unterstützen sich kollegial, wenn ein Kollege in Schwierigkeiten steckt.

Prozess der Sinnstiftung

Das Führungsteam wird zur Brutstätte konstruktiver Gedanken und guter strategischer Entscheidungen. So entsteht Sinn – im Miteinander und auch im Füreinander. Das Führungsteam wird zum sicheren Ort an dem alles sein darf, jeder Schutz und Raum findet, Beziehungen tragfähig sind und die Organisation zukunftsfähig gestaltet wird.

Professioneller Spiegel von außen anstatt einer externen Workshop-Moderation

Die klassische Workshop-Moderation von Führungsklausuren ist in unseren Augen ein Auslaufmodell.
Selbst gesteuerte und selbstlernende Führungsteams brauchen keinen steuernden Moderator. Die Befähigung eines Führungsteams alleine nachhaltig agieren und wirken zu können ist unser Anspruch und unsere Erfahrung zeigt, dass es funktioniert. In Zeiten agiler Organisationen ist Selbststeuerung, Reflexionsfähigkeit und ständiges Lernen Grundprinzip wirksamer Führung.
Oftmals verabschieden wir uns vom Führungsteam nach solch einem Prozess mit den Worten:“ Jetzt können Sie das alles alleine und brauchen uns nicht mehr.“
Ein gutes Gefühl – haben wir nicht einen schönen Beruf?

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Gerne senden wir auch unsere Studie zur „Exzellenz in Führungsteams“ zu.

*A. Längle: Lehrbuch zur Existenzanalyse – Grundlagen. Facultas.wuv, Wien 2013

30
Mrz

Aus der Praxis: „Leading virtual teams“ – wie Sie globale Teams vernetzt führen und produktiv halten.

Ein Einblick in unsere Arbeit …

Morgens 08:30 Uhr im Workshopraum in einem großen Tagungshotel in Süddeutschland: Die Gruppe kommt zusammen, frisch eingeflogen aus aller Welt, Teilnehmer aus den USA, aus Asien, Südamerika und Deutschland. Sie sind ab jetzt ein Team, auf dem Papier im Organigramm bereits seit ein paar Wochen. Kennen gelernt haben sie sich am Vorabend beim Dinner.
Im Raum ist Aufregung spürbar. An den beiden Workshoptagen soll eine Menge geklärt werden, tieferes Kennenlernen stattfinden, Rollenabgrenzungen gefunden und Schnittstellen definiert werden. Ein gemeinsamer Modus für die Zusammenarbeit soll entstehen, der in der Verteilung der Teams auf vier Länder reibungslos funktioniert. Reisebudgets sind knapp, solche Zusammentreffen können ausschließlich ein- maximal zweimal jährlich stattfinden. Dementsprechend hoch sind die Erwartungen, welche sich in einer prall gefüllten Workshopagenda zeigen. Beim „Klimabarometer“ am Anfang des Workshops ist zum Thema „Wie geht’s mir aktuell mit der neuen Teamstruktur?“ alles dabei, von „mir wird alles zuviel“ bis „hochzufrieden, ich freue mich auf das, was kommt“.

Besondere Herausforderungen globaler Teams

Globale Teams sind meist Expertenteams, die interkulturell zusammen gestellt sind und den Vorteil bieten, dass sie weltweit mit hoher Vernetzung und rund um die Uhr an Projekten oder Produkten arbeiten können.

Meist stehen sie vor den gleichen Herausforderungen:
  • Wie schaffen wir es, Begegnung und ein gutes Zusammenspiel über die Zeit zu halten, obwohl wir uns fast nie sehen?
  • Wie können wir uns gut synchronisieren und uns gegenseitig auf dem Laufenden halten?
  • Wie stellen wir sicher, dass wir lokale Anforderungen und Anpassungen unter einen Hut bekommen mit konzernweiten Vorgaben und Prozessen?
  • Wie treffen wir gemeinsam Entscheidungen, die von einer klaren Linie geprägt sind, damit kein Chaos entsteht?

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