22
Okt

„Wer hat hier eigentlich die Verantwortung?“ – was brauchen Unternehmen für eine gesunde Verantwortungskultur.

Klarheit in der Verantwortung schafft Klarheit in der Zusammenarbeit

Sicherlich kennen Sie die Situation, von einem Kollegen überraschend damit konfrontiert zu werden, dass dies oder jenes noch nicht erledigt ist, wovon Sie gar nicht wussten, dass Sie dafür zuständig sind. Oder den Moment im Meeting in dem auf einmal alle bedächtig auf den Boden schauen,  wenn neue Aufgaben verteilt werden, für die niemand zuständig sein will.

In Zeiten von Burn-Out und zunehmender Überlastungs-Phänomene in Teams und ganzen Organisationen stellt sich mehr denn je die Frage: Wie gelingt es, einen guten und gesunden Umgang mit Verantwortung zu erreichen – persönlich genauso wie in ganzen Organisationen.

Ein bewusster Umgang mit Verantwortung ist einer der Schlüssel, um Überlastung vorzubeugen.

Geklärte Verantwortung trägt dazu bei, dass Entscheidungs- und Arbeitsprozesse in Bereichen und Teams effizient stattfinden können, dass Führungskräfte und Mitarbeiter ihre Rollen erfolgreich wahrnehmen und ihren Aufgabenbereich ausfüllen können.

Sich verantwortlich zeigen heißt Klarheit in der Entscheidung und in der Zuständigkeit zu zeigen. Und für die Konsequenzen des eigenen Handelns Verantwortung zu übernehmen. Daher ist Verantwortung eng mit Führung verknüpft.

Da uns dieses Thema in aktuellen Change-und Innovationsprojekten derzeit oft begegnet, möchten wir einen kurzen Exkurs in die systemischen Zusammenhänge von Verantwortung und Verantwortungskultur geben.

In unseren Change-Projekten bewegt sich die aktuelle Diskussion zum Thema Verantwortungskultur zwischen zwei Polen:

Einerseits geht es in zahlreichen Organisationen darum, höchstmögliche Eigenverantwortung für Führungskräfte und Mitarbeiter zu gewähren und maximale Spielräume für Flexibilität und schnelle Entscheidungswege zu erzeugen (z.B. durch flexible Arbeitsmodelle, Abbau von Hierarchien, Flexibilisierung der Abläufe und Anpassung an sich schnell verändernde Märkte).

Andererseits zeigen sich dadurch Überlastungszustände und es entsteht  verstärkt der Bedarf nach klarer Verantwortungsübernahme, nach Entlastung des Einzelnen und nachvollziehbarer Koordination von Entscheidungen und Kommunikation.

Sicherlich liegt hier wie immer der goldene Weg in der Mitte und es braucht beides – einen klaren Rahmen der Verantwortlichkeit (und damit einhergehend klare Rollen, Zuständigkeiten und Kommunikationswege) genauso wie größtmögliche eigenverantwortliche Handlungsspielräume für einzelne Führungskräfte und Mitarbeiter.

Gerade in Organisationen, die stark nach dem Prinzip der Flexibilisierung agieren, braucht es einen guten Blick dafür, wie mit Verantwortung – und insbesondere mit ungeklärter Verantwortung umgegangen wird.

Welche Arten von Verantwortungsstörungen gibt es?

Nach Bernd Schmid (ISB Wiesloch) gibt es drei verschiedene Arten von Verantwortungsstörungen:

Unklar verteilte Verantwortung verursacht wenig effizientes Verhalten. Verantwortungsstörungen funktionieren so, dass man die eigene Verantwortung nicht tragen und stattdessen andere einbeziehen will.

Das Erkennen dieser Art der Störungen ist ein erster Schritt. Das darüber Sprechen der zweite. Die nicht geklärte Verantwortung einfach anstelle des Anderen zu übernehmen würde das Phänomen und die Ineffizienz nur weiter verstärken. Die Frage ist also, wie man durch den Dialog autonomes Verhalten fördern und Menschen aktivieren kann, ihrer Verantwortung gerecht zu werden (vgl. B. Schmid):

  1. Zentrale Frage ist: Wer ist in der gegebenen Situation der eigentliche Verantwortungsträger? In wessen Rolle und Funktion fallen die nicht geklärten Aufgaben? An wen muss ich welche Fragen stellen?
  2. Bis wohin geht mein eigener Handlungsspielraum in Bezug auf die konkrete Situation?              Was kann ich tun, ohne in das „Loch“ der ungeklärten Verantwortung einfach hineinzuspringen?
  3. Qualifiziertes Nein sagen und Verantwortung einfordern. Hierbei ist es wichtig in der „Ich- Perspektive“ zu sprechen und die eigenen Beweggründe deutlich zu machen: „In dieser Situation brauche ich xyz von Ihnen, weil …“

Als Führungskraft können Sie in Ihrem Team oder Bereich eine gesunde Verantwortungskultur fördern, indem Sie:

Ein gemeinsames Bewusstsein über Verantwortung entstehen lassen:

  • Ist die Vorstellung von Verantwortung allen klar?
  • Haben wir alle ein gleiches Verständnis, welche Rollen und Aufgaben im Team eingenommen und gelebt werden? Wie groß sind die Entscheidungsfreiräume für jeden Einzelnen? Wo braucht es Rücksprachen

Gemeinsam klären, wie derzeit mit Verantwortung umgegangen wird:

  • Wird Verantwortung auch so gelebt? Wo treten Probleme und Überlastungen auf? Wie wird derzeit damit umgegangen? An welchen Stellen wünschen sich die Teammitglieder mehr/weniger Führung?

Konsequenzen vereinbaren:

  • Wie wird zukünftig damit umgegangen, wenn Verantwortung nicht übernommen wird? Welche Folgen hat ein zuviel/ zuwenig Tun?
Comments ( 0 )

    Leave A Comment

    Your email address will not be published. Required fields are marked *