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Feb

Ein Perspektivwechsel: In jeder Krise stecken Chancen

Welches Krisenbewusstsein haben Sie?

Wie reagieren Sie, wenn Sie das Wort Krise hören? Wir haben festgestellt, dass man schnell dazu tendiert Krisen negativ zu konnotieren und sich mit dem Thema nicht gerne auseinandersetzen möchte. Doch wenn man genauer hinschaut, birgt jede Krise in sich Entwicklung und neue Perspektiven. Schon von der wörtlichen Bedeutung steht Krise u.a. für Entscheidung, Zwiespalt, Wahl und Erprobung. Im Chinesischen ist die Doppeldeutung noch ausgeprägter, hier steht das Schriftzeichen für Gefahr und Chance in einem. Wir finden diese Blickrichtung für einen selbst und für Organisationen besonders spannend, denn hierdurch bekommt Krise einen neuen Dreh und einen weniger bedrohlichen Sinn.

„Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.” (Max Frisch)

Krisen gehören zum Organisationsalltag dazu

Krisenbewusstsein ist ein wichtiger Aspekt, wenn man Organisationen verstehen und leiten möchte  – diese Erkenntnis haben wir als Organisationsberatung durch unsere Begleitung vielfältiger Veränderungsprozessen immer wieder bestätigt bekommen. Viele Change-Prozesse in Organisationen werden durch Krisen eingeleitet oder leiten selbst eine Krise ein. Krisen können akut kommen oder sich langsam entwickeln.


Wenn wir Organisationen systemisch betrachten, schauen wir 1. auf das ganze System und nehmen jeden Menschen, jedes Teil, mit seiner Funktion für das Ganze wahr und 2. vergleichen wir eine Organisation mit einem Organismus.  Dieser wird durch stetigen Wandel und dauerhaftes Lernen bestimmt – eine Krise bietet die Chance an, Wandel einzuleiten und Neues zu lernen. Sie stellt einen Zustand dar, der meist durch Verzweiflung darauf aufmerksam zu machen scheint, dass sich im ganzen System etwas ändern muss. Durch die Schwierigkeiten wird deutlich gemacht, dass etwas nicht mehr rund läuft und die gewohnten Lösungsansätze für Probleme nicht mehr greifen. Es zeigen sich Anzeichen wie z.B. gereizte Stimmung, wenig Teamfähigkeit, Überlastungen, Krankheit, eine hohe Fehlerquote, erschwerte oder gar keine Kommunikation bis hin zu ansteigender Fluktuation.

Krisen bieten Entwicklungschancen. Krisenmanagement wird immer wichtiger

Eine genaue Wahrnehmung und ein gutes Gespür für die eigene Organisation und die darauffolgende Akzeptanz, dass es gegebenenfalls Anzeichen für eine Krise gibt, helfen um einen Prozess anzustoßen. Die Ursachen für die Krise sollten genauer erschlossen werden. Ein tieferes Verständnis ermöglicht, dass Strukturen und Handlungen neu gedacht und optimiert werden können. Krisen können sich mittendrin besonders schwer an fühlen. Doch durch die eigene Akzeptanz und einem langsamen Loslassen-Können von gewohnten Mustern kommt es zu einem Veränderungsprozess, welcher einer Organisation im Ergebnis viel Stärke, Kraft und neue Perspektiven mit geben kann. Aufgrund dieser Entwicklungschancen, die Krisen bieten, wird richtiges Krisenmanagement ein immer wichtigerer Bereich für die Organisationsleitung und -steuerung, sowie die Organisationsberatung.

Wie können Sie erste Anzeichen für eine Krise erkennen?

Sie sollten sich mit offenen Augen und Ohren durch die eigene Organisation bewegen, um wahrzunehmen, dass die gewohnten Lösungsansätze nicht mehr greifen.

Folgende Schritte sind für eine Krisenidentifikation hilfreich:
  1. Schritt: Problembewusstsein entwickeln
  2. Schritt: Probleme in der Organisation identifizieren
  3. Schritt: Ursachenforschung betreiben – Sich fragen: Wo kommt die Unstimmigkeit, der Widerstand, die Verzweiflung her? Wie haben sich die Handlungsmuster eingeschlichen, die Unmut erzeugen? Worunter leiden meine Mitarbeiter und Kollegen?
  4. Schritt: Den Problemen Raum geben und reflektieren
  5. Schritt: Aus den Problemen lernen, ggf. einen Veränderungsprozess gestalten
Ängste akzeptieren – Gegenkräfte mobilisieren

Die psychologische Grundursache für jegliche Art von Verhaltensmuster in der Krise ist immer eine gewisse Angst der beteiligten Personen vor Veränderungen, z.B. Verlust des Arbeitsplatzes. Für ein Krisenbewusstsein ist es unabdingbar jegliche Ängste wahr und ernst zu nehmen, indem man sie akzeptiert.  Angst kann uns lähmen, doch auch den Aufforderungscharakter enthalten, sie zu überwinden. Dadurch wird einerseits klarer, wie schwer eine Krise für eine Organisation und ihre Mitglieder sein kann und doch auch wie tragend und wichtig der Entwicklungsschritt für Person und Organisation ist, der dahinter liegt. Durch diesen Schritt können Gegenkräfte der Angst freigesetzt werden wie Mut, Vertrauen, Erkenntnis, Macht, Hoffnung und Glaube, die die ganze Organisation in eine neue Richtung treiben.

Welche Phasen durchlaufen Organisationen und Personen in Krisenzeiten?

  1. Vermeiden & Leugnen –  d.h. die Person/Organisation leugnet, dass es ein Problem gibt und verdrängt dies gekonnt.
  2. „Strampeln“ – wie der Zustand schon sagt, steckt hier viel Energieaufwand drin. Denn dadurch, dass das Problem geleugnet wird, versucht man mit viel Ausdauer und Nachdruck die Prozesse weiterhin mit gewohnten Lösungen anzugehen.
  3. Resignieren & Erschöpft sein –  durch den dauerhaften Versuch jedes Problem mit den gewohnten Maßnahmen anzugehen und den großen Energieverbrauch dabei, entsteht ein Zustand der Erschöpfung und der Energielosigkeit. Somit können Burnouts in einer Organisation auch ein Anzeichen für einen Krisenzustand sein.
  4. Verzweifeln – dieser Zustand ist für den Krisenablauf von besonderer Bedeutung. Hier steckt man besonders tief drin und weiß nicht mehr weiter. Man erkennt an, dass es mit Gewohntem definitiv nicht zu lösen ist, sondern dass es erstmal keine Lösung für das Problem gibt.

Hier findet der Übergang zum Sinnzirkel statt. Der Sinnzirkel greift nun im Zustand des Verzweifelns, hier liegt der Grundstein dafür, ob sich die Krise weiterdreht, oder der Krisenzustand weiterhin aufrechterhalten bleibt. Erst wenn man hier ankommt und diesen Zustand schafft auszuhalten, ohne zurück ins „Strampeln“ zu fallen, ist es möglich wieder neuen Sinn zu finden oder andere Perspektiven zu sehen. Das bedeutet für uns als Organisationsberatung und für das Krisenmanagement, dass eine sogenannte Verzweiflungskompetenz vorhanden sein sollte.
Diese Kompetenz beinhaltet die Kunst, nicht zu schnell zu aktiv zu werden, sondern die Verzweiflung erstmal da sein zu lassen, sie auszuhalten und der temporären Stagnation standzuhalten. Denn die Organisation im Ganzen muss selbst in den Übergang vom Krisen- in den Sinnzirkel kommen, denn nur ein selbst wieder gefundener Sinn ist wirklich tragend. Zur Sinnfindung kann kein Außenstehender direkt etwas beitragen, das muss die Person und Organisation selbst schaffen. Wir als Organisationberatung begleiten dabei, geben Raum für Reflexion und halten den Sinn-losen Zustand aus bis langsam eine Sinnfindung und neue Problemlösungsideen entstehen.
Es schließt sich eine Art Prüfungsphase für die neue Problemlösungsstrategie an bis hin zum Punkt des Loslassens, wo die neue Perspektive in die Organisationsmuster übergeht, die Krise komplett überwunden ist und Neues gelernt wurde. Dieses gemeinsame Durchlaufen beider Zirkel kann auf eine Organisation sehr zusammenführend wirken.

„Es ist so, als ob etwas taumelt, schwankt, schwindet und sich selbst erschöpft – während sich etwas anderes, noch Unbestimmtes, langsam beginnt aus den Trümmern zu erheben.“
(Vaclav Havel)

Was wir aus Krisen lernen können?

Wie bereits beschrieben sind Krisen wichtige Phasen für Organisationen. Sie leiten Veränderungsprozesse ein, die Unternehmen weiterbringen und somit die Change-Kompetenz fördern.  Deswegen ist es besonders wichtig z.B. in Form von „Lessons learned“- Workshops bedeutende Stationen und Meilensteine der Krisenbewältigung fest zu halten. Durch das geschaffene Krisenbewusstsein entstehen eine neue Ausrichtung für die Organisation und konkrete Handlungsableitungen, die nachhaltig wirken.

Reflexion ist das A und O der Krisenkompetenz

An einem konkreten Change-Projekt, welches wir begleitet haben, wurde durch eine Fusion ein Krisenzustand ausgelöst. Die Mitarbeiter wirkten orientierungslos und ausgebrannt, da nicht genügend Kapazitäten für die neu geplanten Umstrukturierungen vorhanden waren. Spürbar wurde dies durch psychische und körperliche Symptome wie Unsicherheit, Konzentrationsschwierigkeiten bis hin zu Nervenzusammenbrüchen. Es fehlten im Ganzen Mechanismen mit den neuen Strukturen umzugehen, was zu Überforderung führte. Nach einer Zeit der Ruhe und Auszeit, in welcher das Problem wahrgenommen und akzeptiert wurde, führten wir eine Teamentwicklung durch, die in weiteren Veränderungen mündete. Die Organisation führte ein stringent konsequenteres Management ein, optimierte ihre Kapazitäten-Planung und die Führung stabilisierte ihre Mitarbeiter durch nahen Kontakt und ausgeprägtes Problembewusstsein. Hierdurch wird deutlich welche Chance die Krise für die funktionierende Fusion des Unternehmens darstellte und warum es manchmal eine Krise braucht.

Perspektivwechsel geglückt? Wie sieht es in Ihrer Organisation aus?
Wir möchten Sie nun zum Reflektieren einladen:
  •  Wie sieht Ihr Krisenbewusstsein aus?
  • Welches akute Problem sehen Sie in ihrer Organisation?
  • Steht Ihnen eine Veränderung bevor, die eine Krise herstellen könnte?
  • Haben Sie selbst eine Krise erlebt, aus der Sie gestärkt und optimistisch herauskamen?
  • Welche Umgangsformen mit Krisenzuständen können Sie bei sich selbst und in Ihrer Organisation feststellen?
  • Bekommt das Thema Reflexion in Ihrer Organisation genug Raum? Welchen Stellenwert hat es?

 

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