Der gesunde Stretch: Wirksames Change Management in Phasen von Überforderung

Bereits im Artikel „Change-Projekte in der Schieflage – Intelligente Interventionen“ haben wir berichtet, was Sie tun können, wenn einzelne Change Projekte in Ihrer Organisation zu kippen drohen. In unseren Beratungsprojekten begegnet uns derzeit oft das Phänomen von Überforderung durch zu viel Change. Viele aufeinander folgende Umorganisationen werden mit hoher zeitlicher Taktung und knappen Ressourcen durchgeführt. Dies führt oft dazu, dass Widerstand stark wächst und der Glauben in der Mannschaft verloren geht, dass das nächste „Projekt“ noch wirklich etwas bewegen kann. Daher erfahren Sie in diesem Artikel, woran Sie in Ihrer Organisation/in Ihrem Bereich Überforderung erkennen und lernen 5 Strategien für Ihre Führungspraxis kennen, um bewusst den Change-Reifegrad Ihrer Organisation zu fördern.

Wie erkenne ich als Führungskraft, dass mein Bereich/die Organisation von Veränderung überfordert ist?

  • Die Anzahl der Meetings ohne klare Entscheidungen steigt
  • Anstatt nach neuen Wegen zu suchen, zeigen sich Schleifen mehr vom Selben zu tun
  • Starke Tendenzen von „Verharren“ in der Vergangenheit sind erkennbar
  • Schleichende Unzufriedenheit stellt sich ein, Change-Projekte werden nur noch mit Widerstand aufgenommen
  • Der Krankheitsstand und Burn-Out Fälle häufen sich
  • Durch Beschäftigung mit internen Problemen gehen der Kundenfokus – und im schlimmsten Fall Marktanteile verloren
  • Der Wunsch nach Kontrolle steigt z.B. durch Einführung von Qualitätsmanagement und Sicherheit gebender Maßnahmen
  • Wenig offene Kommunikation findet statt, relevante Themen werden  im Informellen geklärt
  • Kritik und offenes Feedback an höhere Führungsebenen werden tabuisiert

Wie diese Phänomene der Überforderung sichtbar werden, ist immer abhängig von der Art und Weise der Unternehmenskultur.

Wie viel direkt oder indirekte Kommunikation findet normalerweise statt? Wie zeigen Mitarbeiter und Führungskräfte Schwäche und Überforderung? Welche Rolle spielt Loyalität im Unternehmenskontext?
Überforderung zeigt sich, wenn die Organisation als Gesamtsystem die Anforderungen, die  Veränderungen mit sich bringen, nicht mehr bewältigen kann. Sichtbar wird dies meist zuerst bei einzelnen Personen, z.B. in Form von extremen Überstunden, mehr emotionalen Reaktionen, weniger Flexibilität, Leistungsabfall, Krankheit oder sogar Burn Out. Muster von Überforderung können sich aber schnell ausbreiten auf Teilbereiche oder das Gesamtsystem.

Daher ist es für Sie als Führungskraft besonders wichtig, ein achtsames Auge zu haben und zu intervenieren, wenn Überforderung sichtbar wird.

Herausforderung dabei ist es, einen gelungenen Stretch zu halten zwischen „Wieviel mute ich meiner Mannschaft zu, um wichtige Change Projekte durchziehen zu können und die Organisation zukunftsfähig zu machen?“ und „Wo wird die Belastung wirklich zu hoch, so dass ich muss auf wahrnehmbare Überforderung reagieren muss?“.

5 Strategien, den Change-Reifegrad Ihres Bereichs/Ihrer Organisation zu steigern:

Für Sie als Führungskraft ist zunächst erstmal die Frage, wie Sie in Ihrem Bereich einen Unterschied machen können im Umgang mit Veränderung. Wir haben Ihnen hierfür 5 Denkanstöße in Form von Fragen zusammengestellt:

1.    Auch hier gilt: beginnen Sie bei sich selbst.
  • Wie achtsam sind Sie mit sich selbst, wenn Sie überfordert sind?
  • Wie viel zeigen Sie davon Ihrem Team?
  • Wie sind Sie selbst Veränderungen gegenüber eingestellt?

Die Eigenwahrnehmung zu schärfen, wie Sie selbst auf neue Veränderungen reagieren, kann Ihnen helfen, zunächst einmal achtsam mit sich selbst umzugehen und in kritischen Phasen einer Überforderung vorzubeugen. Außerdem können Sie so besser verstehen, wie es Ihren Mitarbeitern möglicherweise geht, wenn das nächste Projekt auf sie zurollt.

2.    Plattformen schaffen für offenen Austausch im Bereich
  • Wie viel Raum hat der Veränderungsprozess in Ihrer Regelkommunikation?
  • Wie viel Raum davon ist frei für offenen Dialog fernab der „harten Fakten“?
  • Ist auch auf höheren Führungsebenen die Stimmung unter den Mitarbeitern bekannt?

Veränderung braucht offenen Dialog mit der direkten Führungskraft. Gedanken zur Veränderungen, mögliche Bedenken und Sorgen brauchen eine „Heimat“ im Team, denn sonst verflüchtigen sie sich in Gerüchten, die durch die Flure gehen und sich schnell vervielfältigen. Schließen Sie an Ihre regulären Teammeetings zum Beispiel eine halbe Stunde „Change-Dialog“ an, um in regelmäßigen Abständen die Veränderung zu besprechen.

3.    Schwächen und Überforderungsmomente offen ansprechen
  • Wie ehrlich sind Sie selbst mit eigenen Schwächen und Überforderung?
  • Wie geht man in Ihrem Team und bereichsübergreifend damit um, wenn Mitarbeiter Schwäche zeigen und sagen, dass sie überfordert sind? Wie reagieren Sie selbst und Führungskollegen darauf?
  • Wie können Sie eine Kultur des „Handhebens“ etablieren?

Oft werden eigene Schwachpunkte unter den Tisch gekehrt aus Angst, in der eigenen Leistungsfähigkeit bewertet zu werden. Mit Schwächen offen umgehen zu können, ist Zeichen guter Teamperformance. Daher kann es helfen, im Team die Vereinbarung zu treffen, dass Mitarbeiter „die Hand heben“, wenn sie Überforderung spüren.

4.    Durchlässigkeit von Feedback über die Führungsebenen hinweg fördern
  • Was darf in Ihrer Unternehmenskultur offen geäußert werden? Was nicht?
  • Wie offen sind Sie selbst, wenn es darum geht, Kollegen auf höheren Führungsebenen offen eine Rückmeldung zu den Veränderungen zu geben?
  • Wie viel Transparenz darf sein?

Nicht gehört zu werden, ist oft der Motor für Blockaden im Change. Als Führungsmannschaft ein offenes Ohr zu haben, was ankommt in der Mannschaft zur geplanten Veränderung und wie die Stimmungslage aussieht, ist für wirksame Veränderungen essenziell. Je durchlässiger Feedback ins Top Management geht, desto besser sind Veränderungen auch durchführbar.

5.    Alles eine Frage des „WIE“ – der Umgang mit Veränderung macht den Unterschied
  • Wie wurden Veränderungen bisher begleitet?
  • Was sind aus Sicht der Mitarbeiter gute Gründe für Widerstand und Blockaden?
  • Wie können Sie in kommenden Changeprojekten einen bewußten Unterschied machen?
  • Wie viel Maß an Mitgestaltung ist machbar?
  • Wie transparent und offen wollen Sie über die Veränderung kommunizieren?

Mit der Frage nach Überforderung geht die Frage einher, ob es ein Zuviel an Veränderung überhaupt geben kann.  Oder ob es vielmehr um die Art und Weise im Umgang und der Begleitung der Veränderung geht, die den Unterschied macht und die Wirkung in der Mannschaft erzielt. Sich regelmäßig einen Überblick über veränderte Umfeldbedingungen und Stimmungslage in der Organisation zu verschaffen und Themen und Ressourcen flexibel anzupassen und zu priorisieren, ist A&O exzellenter Führungsarbeit.

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