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30
Mrz

Aus der Praxis: „Leading virtual teams“ – wie Sie globale Teams vernetzt führen und produktiv halten.

Posted by / Führungspraxis, Führungsteam, Teamentwicklung

Ein Einblick in unsere Arbeit …

Morgens 08:30 Uhr im Workshopraum in einem großen Tagungshotel in Süddeutschland: Die Gruppe kommt zusammen, frisch eingeflogen aus aller Welt, Teilnehmer aus den USA, aus Asien, Südamerika und Deutschland. Sie sind ab jetzt ein Team, auf dem Papier im Organigramm bereits seit ein paar Wochen. Kennen gelernt haben sie sich am Vorabend beim Dinner.
Im Raum ist Aufregung spürbar. An den beiden Workshoptagen soll eine Menge geklärt werden, tieferes Kennenlernen stattfinden, Rollenabgrenzungen gefunden und Schnittstellen definiert werden. Ein gemeinsamer Modus für die Zusammenarbeit soll entstehen, der in der Verteilung der Teams auf vier Länder reibungslos funktioniert. Reisebudgets sind knapp, solche Zusammentreffen können ausschließlich ein- maximal zweimal jährlich stattfinden. Dementsprechend hoch sind die Erwartungen, welche sich in einer prall gefüllten Workshopagenda zeigen. Beim “Klimabarometer” am Anfang des Workshops ist zum Thema „Wie geht’s mir aktuell mit der neuen Teamstruktur?“ alles dabei, von „mir wird alles zuviel“ bis „hochzufrieden, ich freue mich auf das, was kommt“.

Besondere Herausforderungen globaler Teams

Globale Teams sind meist Expertenteams, die interkulturell zusammen gestellt sind und den Vorteil bieten, dass sie weltweit mit hoher Vernetzung und rund um die Uhr an Projekten oder Produkten arbeiten können.

Meist stehen sie vor den gleichen Herausforderungen:
  • Wie schaffen wir es, Begegnung und ein gutes Zusammenspiel über die Zeit zu halten, obwohl wir uns fast nie sehen?
  • Wie können wir uns gut synchronisieren und uns gegenseitig auf dem Laufenden halten?
  • Wie stellen wir sicher, dass wir lokale Anforderungen und Anpassungen unter einen Hut bekommen mit konzernweiten Vorgaben und Prozessen?
  • Wie treffen wir gemeinsam Entscheidungen, die von einer klaren Linie geprägt sind, damit kein Chaos entsteht?

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14
Mrz

Fokus: Leadership! – Starke Unternehmen brauchen kraftvolle Führung.

Posted by / Führungskräftecoaching, Führungskräfteentwicklung, Führungspraxis, Führungsteam

Zeit der Häutung…

Vielleicht ist es Ihnen bereits aufgefallen: Avenue hat in den letzten Wochen ein neues, verändertes Gesicht bekommen. Mit unserem neuen Webauftritt zeigt sich nun auch im Außen, was wir schon lange leben.

Mit uns stärken Sie Führung.  

Führungskräfte dabei zu unterstützen, reflektiert und achtsam Verantwortung für sich und andere zu übernehmen, Unternehmen sinnstiftend zu gestalten und eine gesunde Unternehmenskultur zu etablieren, ist schon lange der Leitgedanke unserer Arbeit.
Dies zeigt sich sowohl konkret in unserem Angebot, als auch in dem, wie wir unsere Rolle als Berater wahrnehmen: wir bieten professionelle Beratung, Reflexion und Stärkung an, um lösungsorientiert zu führen, kraftvoll zu entscheiden und wirksam handeln zu können.
Starke Unternehmen, die im Innen wie im Außen wachsen wollen, brauchen kraftvolle Führung. Und damit meinen wir nicht mehr Fokus auf Performance und Leistungssteigerung.

Für uns ist starke Führung reflektierte Führung mit visionärer Kraft.

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02
Dez

Überdosis an Strukturierung und Meetings in Organisationen

Posted by / Agilität, Führungspraxis, Komplexität

Warum versuchen viele Unternehmen die Dynamik der VUCA World mit noch mehr Regeln und Formalien zu bewältigen?

Als Organisationsberater und Coaches kriegen wir mit, wie Unternehmen aktuell mit der Dynamik der sogenannten VUCA-World (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) umgehen. Dabei fällt auf, dass viele Organisationen versuchen die wachsenden Anforderungen der Umwelt über Optimierung und Weiterentwicklung der Regeln, Strukturen und Prozesse zu bewältigen. Aus unserer Erfahrung heraus wäre in diesem Fall sinnvoll, neben einer Strukturierung, vor allem auch die gemeinsame Haltung und die Kommunikation in den Mittelpunkt zu stellen, um die Organisation von innen heraus durch die Stärkung des Miteinanders zu stabilisieren. Denn nur wer als Unternehmen ein starkes Fundament besitzt, schafft es in Zeiten disruptiver Veränderungen stabil zu stehen.

Lars Vollmer, ein Berater-Kollege, hat sich genau mit diesem Thema auseinander gesetzt und ein Buch darüber geschrieben, das wir sehr treffend und erfrischend finden, wenn auch an der ein oder anderen Stelle etwas zynisch. Das Buch heißt „Zurück an die Arbeit – Wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden“. Wir wollen in diesem Artikel ein paar seiner Punkte, angereichert mit unseren Gedanken, mit Ihnen teilen.

Innenwelt der Organisation und Umwelt müssen wieder zusammenpassen

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10
Okt

Führungskräfteentwicklung ohne Wirkung?

Posted by / Führungskräftecoaching, Führungskräfteentwicklung, Führungspraxis, Komplexität

Woran Führungskräfteentwicklung bisher oft scheitert und nach welchen Prinzipien eine erfolgreiche Führungskräfteentwicklung für die Organisation von morgen funktioniert.

Die Unternehmensberatung Deloitte hat eine Befragung von Führungskräften und HR Verantwortlichen durchgeführt, welche aufzeigt, wo die Schwierigkeiten in der aktuellen Führungskräfteentwicklung in Unternehmen liegen. Demnach stehen Führungskräfte in 2016 vor der Herausforderung,  Organisationen verstärkt team-zentriert zu gestalten*. Der neue Modus von Organisationen ist laut der Studie ein „Netzwerk von Teams, welche von Empowerment, starker Kommunikation und schnellen Informationsflüssen geprägt sind“*.

Leadership beginnt mit Selbstreflexion und Beziehungsfähigkeit

Für Unternehmen bedeute das, dass es einen höheren Bedarf an Leadern gibt, die Menschen auf allen Leveln mit hoher Diversität führen können. Und Führungskräfte müssen selbst auch stärker im Führungsteam agieren und lernen, im Team Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte ziehen ihre Wirkung nicht mehr nur aufgrund ihrer Position und Macht in der Hierarchie, sondern benötigen neue Kompetenzen, die eine hohe Selbstreflexion und Beziehungsfähigkeit erfordern.
Deloitte führt weiter aus, dass ganze 89% der befragten Verantwortlichen aus Business und HR antworteten, dass es einen hohen Bedarf gäbe, Führungskompetenz zu verbessern. Nur 8%  sagten, dass Führung in ihrem Unternehmen sehr effektiv ist.*
Ursache dieser Situation ist, dass Führungskräfteentwicklungsprogramme oft immer noch klassisch seminarorientiert angelegt sind und Grundlagen hierarchischer Organisationen vermitteln, die es heute nicht mehr braucht. Hohe Summen an Investment werden jährlich getätigt, um Führungskräfte auszubilden, die scheinbar den Anforderungen des aktuellen Marktes trotzdem nur bedingt genügen.

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27
Sep

Die „Dos & Don’ts“ einer offenen Feedbackkultur

Posted by / Feedbackkultur, Führungspraxis

Warum Machtgehabe old school ist und wie man lernt hierarchieübergreifend Feedback zu geben

Zu unserem Artikel “Wie Sie Feedback als Veränderungsmotor im Unternehmen nutzen” haben wir viel positive Resonanz erhalten und möchten Ihnen deswegen heute unsere Fortsetzung vorstellen.

Die Generation Y fordert von Ihren Führungskräften Feedback aktiv ein

Im Kontakt mit unseren Kunden merken wir, dass das Thema Feedbackkultur aktueller denn je ist. Mit einer aktiven Generation Y in der Arbeitswelt, legen die Mitarbeiter von heute noch verstärkter Wert auf Kommunikation auf Augenhöhe und ein offenes  Miteinander, um selbstbewusst und eigenverantwortlich agieren zu können und so das Unternehmen wirksam und flexibel in die Zukunft zu entwickeln. Hier ist ein Mitarbeitergespräch 1x im Jahr definitiv zu wenig.
Es braucht transparente Kommunikation, die authentisch ist und die Beziehungen im Unternehmen in den Fokus stellt. Jeder Mensch hat das Bedürfnis, gesehen zu werden und für das, was er tut eine Rückmeldung zu bekommen, um bewusster mit sich selbst zu werden und sich gestärkt entwickeln zu können. Dadurch festigen sich Teams und die Verbindung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter – wobei auch hier immer weniger die Hierarchie zählt, sondern die Beziehungsebene fernab der Karrierestufe.
Wie man eine offene Kultur vor allem in hierarchisch geprägten Organisationen einführt und welche „Dos & Don’ts“ es dabei gibt, hat unsere Beraterin Silke Reinhardt der Journalistin Silja Elfers vom Online Magazin „Health Relations“ erzählt. Dies ist das Online Magazin des deutschen Ärzteverlages und richtet sich vor allem an Personaler, Chefärzte und Klinikleitungen. Die Gedanken zu dem Thema Feedbackkultur in diesem Artikel gelten aber nicht nur für Kliniken, sondern sind durchaus übertragbar auf andere Unternehmensformen – denn Feedback sollte heute ein großer Teil jeder Unternehmenskultur sein und im täglichen Miteinander gelebt werden.
Hier ein kleiner Vorgeschmack:

No Go‘s in Bezug auf die Einführung einer offenen Feedbackkultur:

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06
Aug

„Stellen Sie sich vor, es ist Change und alle machen mit“

Posted by / Change, Führungspraxis, Komplexität

Wie wirksam gestalten Sie in Ihrem Unternehmen Change Prozesse?

Viele Unternehmen konzentrieren sich derzeit aufgrund von Stakeholder- und Marktanforderungen auf die Erreichung kurzfristiger Ergebnisse, was zur Folge hat, dass Führung primär als Management gelebt wird. Der Fokus liegt auf Strategieumsetzung und Zielerreichung, Prozessoptimierung und Weitergabe von Information, nicht aber darauf, erforderliche Change Kompetenz der Führungskräfte aktiv zu fördern.
Kulturentwicklung wird unter diesen kurzfristig orientierten Bedingungen oftmals als „zu soft“ und nicht zielführend angesehen, da sie nicht schnell genug sichtbare Wirkung erzielt. Der direkte Zusammenhang zwischen Strategieentwicklung und Kulturentwicklung wird so manches Mal übersehen. Kulturveränderung wird daher gerne an die Personalentwicklung delegiert, in einigen Großveranstaltungen bunt und fröhlich inszeniert. Alles leider ohne die gewünschte Wirksamkeit. Vergessen wird dabei: Kulturentwicklung dient einzig und allein einem Zweck: Orientierung zu schaffen, um ein Verhalten zu forcieren, das für die Zielerreichung notwendig ist.

Schluss mit zähen, unwirksamen Change Prozessen ohne spürbare Kulturveränderung!

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02
Jun

Wie Sie Feedback als Veränderungsmotor im Unternehmen nutzen

Posted by / Feedbackkultur, Führungspraxis

Tipps zum Aufbau einer offenen Feedbackkultur

“Wir sehen uns ja täglich und sprechen Dinge, die uns ärgern, direkt an.“ Das ist oft die Reaktion, die wir in Change Projekten und Teamentwicklungen hören auf die Frage, wie denn Feedback im Unternehmen gelebt wird.
Auf die Nachfrage, was Mitarbeiter und Führungskräfte unter Feedback verstehen, wird meist schnell klar, dass Feedback mit Kritik gleichgesetzt ist und jeder zwar davon ausgeht, dass alle offenes Feedback leben, aber es kaum jemand wirklich praktiziert.
Konstruktives Feedback ist weit mehr als Kritik – es ist eine gezielte Rückmeldung zum Verhalten des Kollegen oder Vorgesetzten, die dazu dient, die Selbstwahrnehmung des Feedback-Empfängers zu erweitern und sogenannte „blinde Flecke“ zu verkleinern. Jeder Mensch hat ein Selbst- und ein Fremdbild, doch diese sind meist nicht deckungsgleich. Je offener und ehrlicher Menschen einander mitteilen, wie sie gegenseitig wahrnehmen, desto besser kann jeder sein Selbstbild überprüfen und gegebenenfalls anpassen. Feedback hilft, die Kommunikation zu verbessern und Missverständnisse in der Zusammenarbeit zu vermeiden.

Warum braucht es eine offene Feedbackkultur?

Konstruktives Feedback als Teil der Unternehmens- oder Abteilungskultur hilft, Weiterentwicklung und Lernen im Ganzen zu ermöglichen. Wer keine qualifizierte Rückmeldung zu seiner Arbeit bekommt, bringt auf Dauer weniger Leistung und entwickelt irgendwann das Gefühl, dass sich niemand für ihn und seine Leistung interessiert. Laut Gallup Studie 2012 vermissen Mitarbeiter verstärkt die Wertschätzung und konstruktives Feedback von Seiten ihrer Führungskraft. Nick Gallup fasst zusammen: „Es wird deutlich, welchen Einfluss das Führungsverhalten, also die Erfüllung der elementaren Bedürfnisse und Erwartungen am Arbeitsplatz, auf die Verbundenheit der Mitarbeiter hat“. 75% der Mitarbeiter mit starker emotionaler Bindung an das Unternehmen geben an, dass sie gutes Feedback erhalten und von Ihrer Führungskraft in ihrer Entwicklung gefördert werden. Bei den Mitarbeitern ohne emotionale Bindung, sind es dagegen nur 2%. Des Weiteren gab nur 1% der Mitarbeiter ohne emotionale Bindung an, dass es jemanden im Unternehmen gibt, der die persönliche Entwicklung fördert (emotional hoch Gebundene: 87 %).* Continue Reading..

02
Mai

Verantwortung im Blick in Changeprojekten

Posted by / Change, Führungspraxis, Führungsteam

Effektive Verzahnung zwischen Führungskraft und Berater für ein erfolgreiches Change Projekt

„Ein Berater, der mit ins Hamsterrad springt, ist unwirksam.“  (Avenue Kunde)  

   
Oft werden wir angefragt Veränderungsprojekte zu begleiten und in die direkte Verantwortung für den Change zu gehen. Würden wir das tun, würden sich Konstellationen ergeben, in denen wir als Berater in die Hauptrolle gehen und die Organisation und ihre Führungsmannschaft damit wenig wirksam machen. Denn wir würden als Berater dann die Zuschreibungen für die Umsetzung der Veränderung bekommen – diese Zuschreibung brauchen die Führungskräfte, damit der Change glaubhaft für die Mitarbeiter wird.
Unser jahrelang erprobter Ansatz besteht darin, die Verantwortlichkeit von Beginn an in der Organisation zu lassen und Führungskräfte darin zu bestärken, ihre Verantwortung ihrer Rolle entsprechend anzunehmen und auszufüllen.
Da dieses Vorgehen für Organisationen oft noch neu ist, beschreiben wir Ihnen im Folgenden, wie diese Rollenkonstellation konkret aussieht und welchen Mehrwert sie für Ihre Organisation bringt.

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22
Mrz

Leadership in hochdynamischen Zeiten – die 5 Grundpfeiler wirksamer Führung

Posted by / Agilität, Emotionale Intelligenz, Feedbackkultur, Führungspraxis

Führungs-KRAFT leben: wirksam führen & in Balance bleiben

Der Business Fokus auf Ziele, Performance und Erfolg und der damit verbundene hochdynamische Alltag in Unternehmen verlangt viel von Führungskräften. Als systemische Berater und Coaches kennen wir den Alltag vieler Führungskräfte und Top Manager und begleiten sie in Veränderungsprozessen, Bereichsentwicklungen und Führungskräfteentwicklungen. Klar, präzise und fokussiert im Moment zu sein, wichtige Entscheidungen zu treffen und den täglichen Meetingmarathon zu bestehen, ist keine leichte Führungsaufgabe. Zu diesem Thema empfehlen wir auch die ARD Dokumentation „Einsame Spitze“. Sie gibt das Bild gut wieder, wie es Top-Managern mit dem Zuviel an Druck geht und welche Paradigmen der Leistungserfüllung über die eigenen Grenzen hinaus zu Grunde liegen. Der Glaubenssatz, dass Schwäche zeigen Machtverlust bedeutet, ist weiterhin fest in vielen Unternehmenskulturen verankert.
Wenn Sie Lust haben auf ein Umdenken und diese Kultur verändern wollen, geben wir Ihnen hier 5 Grundpfeiler an die Hand, um mit eigener Haltung eine neue Form von Führung vorzuleben. Selbstführung, der Fokus auf die eigene Führungs-Kraft, die Achtsamkeit für sich und andere, Raum zu gestalten für Reflexion und Lernen und klare Verantwortungsübernahme sind Wege, um Führung wirksam und auf Dauer gesund zu gestalten.

Die fünf Grundpfeiler wirksamer Führung

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12
Jan

Die Sinnfrage in Organisationen

Posted by / Core Purpose, Führungskräfteentwicklung, Führungsteam

Wie schafft Führung Orientierung durch Sinn?

Finden Sie Antworten für einen Paradigmenwechsel zu mehr Lebendigkeit und Sinnhaftigkeit in Organisationen.

Nach Viktor Frankl, dem Sinnforscher, ist der Mensch ein Wesen, das dauerhaft auf der Suche nach Sinn ist, er will seine Existenz sichern, sich verwirklichen und den eigenen Platz finden.* Die Tendenz, Arbeit verstärkt unter dem Blickwinkel der Selbstverwirklichung anzusehen steigt nicht erst seit der Generation Y. Die Generation Y trifft in den Unternehmen auf die Generation der Baby Boomer, sehr unterschiedliche Lebensstile und Erwartungen an Arbeit treffen aufeinander. Gerade die Jüngeren sind immer weniger bereit sich im Unternehmenskontext eine Maske aufzuziehen und äußere Erwartungen zu erfüllen, die nicht zur eigenen Persönlichkeit passen – das Ganz-sein von privater und beruflicher Natur gewinnt an Relevanz.
Welche spontane Antwort haben Sie auf die Frage: Was ist der tiefere Sinn des Daseins Ihrer Organisation? Oft ist erste Antwort „Geld verdienen“ – doch als langfristige Motivation und Ausrichtung ist dies nicht ausreichend. Continue Reading..

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