Category: Allgemein

18
Sep

Die 8 wichtigsten systemischen Fragetechniken für Ihre Führungspraxis

Wer fragt, führt!

„Lerne, dass man niemals eine gute Frage gegen eine Antwort eintauscht.“  (Frei nach Rabbi Nilton Bonder)

Seien Sie Spiegel und Gesprächspartner für Ihre Mitarbeiter

Als Führungskraft besteht ein Großteil Ihrer Aufgabe darin, die passenden Rahmenbedingungen für Ihre Mitarbeiter zu setzen und sie zielgerichtet zu entwickeln und zu fördern. Sicherlich kennen Sie aber auch die Situation, dass  Mitarbeiter mit ihren persönlichen Konflikten Ihre Meetings blockieren und den Gesamtprozess verlangsamen. Wenn Ihnen so etwas begegnet, dann haben sie sich meist festgebissen oder in einer Meinung verrannt. Kein wünschenswerter Zustand, aber oftmals auch Teil des Alltags.
Es ist schwer – fast unmöglich für den Einzelnen, diese zementierten Denkmuster aus eigener Kraft zu verlassen. Dafür brauchen Sie einen Spiegel und Gesprächspartner. In situativen Feedback- oder turnusmäßigen Mitarbeitergesprächen können Sie Ihrem Mitarbeiter helfen sich aus der Problemverhaftung zu befreien und in die konstruktive Lösung zu führen.
Probleme kann man nicht immer nur aus der Welt schaffen, indem wir über die Probleme sprechen, sondern eher indem wir die Perspektiven erweitern und den Lösungsraum damit vergrößern!

Wir möchten Ihnen im folgenden Artikel systemische Perspektiven und ganz konkrete Fragetechniken an die Hand geben, die Ihnen helfen können, wieder einen fließenden Prozess herzustellen.

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11
Jul

Der Blick nach Innen bei Veränderungsprozessen

Veränderung im Außen führt zu Veränderung im Innen

“Es ist nicht die Veränderung, mit der man zu kämpfen hat, sondern die Transition. Change ist nicht das Gleiche wie Transition. Change ist situativ: die neue Anlage, der neue Chef, die neuen Team-Rollen, die neue Unternehmenspolitik. Transition ist der psychologische Prozess, den Menschen durchlaufen, um die neue Situation zu akzeptieren / anzunehmen / damit zurechtzukommen. Ein Change-Prozess findet äußerlich statt, die Transition im Innern.”
Quelle: William Bridges (2003), Managing Transitions, 2nd ed.

Warum fällt es Menschen generell nicht leicht, Veränderungen zu akzeptieren?

Vertrautes gibt Sicherheit, Routinen sind eingeübt. Bei Veränderungen löst sich Vertrautes auf, Unbekanntes ist schwer greifbar, die erforderlichen Handlungen sind ungewiss. Diese Unsicherheit erzeugt dann gerade zu Beginn eines Veränderungsprozesses häufig Unbehagen und Befürchtungen, die auf Organisationsebene zu Spannungen und Widerständen führen können.

Mit welchen Widerständen müssen sich die Unternehmen im Zuge von Veränderungsprozessen immer wieder auseinandersetzen?

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23
Apr

Handwerkszeug für Ihre Führungspraxis: Umgang mit Polaritäten

Polaritäten als Motor für Organisations-Veränderungen: Gegensätze produktiv in Reibung bringen

Navigieren in Spannungsfeldern ist für Sie als Führungskraft wahrscheinlich normaler Alltagszustand. In unserer Beratungsarbeit erleben wir Führungskräfte, die häufig in komplexen und wenig durchschaubaren Situationen schwierige Entscheidungen zu treffen haben. Meist wird dies als permanenter Drahtseilakt erlebt.

Zentralisierung oder dezentrale Einheiten stärken? Das Kerngeschäft weiter ausbauen und daran gemessen werden oder risikofreudiges Verhalten und Vorstoßen in ganz neue Märkte? Mitarbeitern großzügig Freiräume gewähren oder klares Steuern und konsequentes Führen? Beides geht meist nicht zeitgleich zusammen. Entscheidet man sich für das Eine, stellt man das Andere in den Schatten.

Um Organisationen gut aufgestellt mit klugen Entscheidungen in die Zukunft zu führen, gilt es sich vom Mythos der Eindeutigkeit zu verabschieden, um einen  guten  Umgang  mit  Widersprüchen  und  Ambivalenzen  zu  pflegen.

Dieses Thema haben wir in diesem Artikel für Ihre Führungspraxis aufbereitet, um Ihnen aufzuzeigen, wie man Polaritäten vom Unbewußten auf die sichtbare Bühne holt. Und wie es gelingen kann, Gegensätzliches in einen produktiven Austausch zu bringen. Denn Spannungsfelder enthalten kreatives Potenzial – gerade in kniffligen Entscheidungsprozessen.

Was ist mit Polaritäten gemeint?

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10
Feb

Ein Perspektivwechsel: In jeder Krise stecken Chancen

Welches Krisenbewusstsein haben Sie?

Wie reagieren Sie, wenn Sie das Wort Krise hören? Wir haben festgestellt, dass man schnell dazu tendiert Krisen negativ zu konnotieren und sich mit dem Thema nicht gerne auseinandersetzen möchte. Doch wenn man genauer hinschaut, birgt jede Krise in sich Entwicklung und neue Perspektiven. Schon von der wörtlichen Bedeutung steht Krise u.a. für Entscheidung, Zwiespalt, Wahl und Erprobung. Im Chinesischen ist die Doppeldeutung noch ausgeprägter, hier steht das Schriftzeichen für Gefahr und Chance in einem. Wir finden diese Blickrichtung für einen selbst und für Organisationen besonders spannend, denn hierdurch bekommt Krise einen neuen Dreh und einen weniger bedrohlichen Sinn.

„Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.” (Max Frisch)

Krisen gehören zum Organisationsalltag dazu

Krisenbewusstsein ist ein wichtiger Aspekt, wenn man Organisationen verstehen und leiten möchte  – diese Erkenntnis haben wir als Organisationsberatung durch unsere Begleitung vielfältiger Veränderungsprozessen immer wieder bestätigt bekommen. Viele Change-Prozesse in Organisationen werden durch Krisen eingeleitet oder leiten selbst eine Krise ein. Krisen können akut kommen oder sich langsam entwickeln.

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10
Feb

Change needed! – 7 Anzeichen für Veränderung in Ihrer Organisation

“Very often a change of self is needed more than a change of scene.”  (A.C.Benson)

Woran merken Sie, dass Ihre Organisation eine Veränderung braucht und woran könnte das liegen?

Immer wieder kommt es zu Phasen, in denen die Organisation, sprich das Innen, nicht mehr in einer passenden Verbindung zu ihren Kontextverbindungen und der Umwelt, sprich dem Außen, steht. Das kann an der Bewegung des Marktes liegen, der die Anforderungen an die Organisation und die Führung verändert. Aufkommende neue Rahmenbedingungen können zu einem so genannten „Missfit“ führen, der in der Organisation spürbar wird. Aber nicht nur externe Wechsel, sondern auch interne Anpassungen wie ein verändertes Top-Management und damit einhergehend eine neue Führungskultur oder ein neuer Geschäftsbereich können deutlich machen, dass die Organisation den Wandel nicht zum Anlass nimmt sich neu auszurichten, sondern im Alten verharrt. Häufig führt auch eine Übernahme oder Fusion zweier Unternehmen zu einem Festhalten an alten Vorgehensweisen, obwohl genau dort Flexibilität und Offenheit für eine Kulturveränderung gebraucht würde. Und auch die kontinuierliche Veränderung einer Organisation selbst ist nicht zu unterschätzen – Organisationen sollte man als „lernendes System“ betrachten und die Reife der eigenen Führungskräfte und Mitarbeiter im Blick behalten, auch hier ist immer wieder ein Nachjustieren wichtig. Vor allem im Punkto Führung kann es sein, dass der bisher gelebte Führungsstil nicht mehr zum Reifegrad ihres Unternehmens passt.

Wir stellen Ihnen im Folgenden 7  Signale vor, die aufzeigen, dass eine Veränderung notwendig sein könnte:

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25
Sep

“Die Interaktion macht den Unterschied!”: Großgruppen-formate im Change

Warum Großgruppenformate im Change Management weit verbreitet sind und was Sie bei der Konzeption unbedingt beachten sollten.

250 Mitarbeiter und Führungskräfte arbeiten 2,5 Tage in einer Open Space Conference an aktuellen Themen der Organisation, entwickeln konkrete Lösungen für aktuelle Problemstellungen und denken die Zukunft ihres Bereichs vor. Dabei arbeiten sie komplett eigenverantwortlich, bestimmen die Themen die bearbeitet werden selbst und treiben diese bis hin zu konkreten Projekten mit Maßnahmenplanung. Die Gruppenenergie ist in der alten Fabrikhalle förmlich spürbar. Das offene Arbeitsformat schafft eine ganz neue Ebene des Austauschs untereinander, lässt das persönliche Netzwerk wachsen und Verständnis für andere Bereiche und Perspektiven entstehen. Was macht dieses Format gleichzeitig so beliebt und wirksam?

Es gewinnt an Popularität viele Menschen gleichzeitig miteinander in Kontakt zu bringen und aktuelle Themen, Zukunftspläne und auch Prozessoptimierungen gemeinsam zu diskutieren und gestalten zu lassen. Die Formate der Großgruppenmoderation sind so unterschiedlich wie die Ausgangssituation und Zielsetzung des Auftraggebers.

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23
Jun

Change Management Projekte in der Schieflage – Intelligente Interventionen

Sie haben das Gefühl Ihr Change Management Projekt geht nicht voran? Was können Sie als interner Change Begleiter oder Change Berater dagegen unternehmen?

Wir haben viele Rückmeldungen zu unserem letzten Artikel  “Stellen Sie sich vor, es ist Change und alle machen mit!“ erhalten und freuen uns immer wieder über lebendige Diskussionen. Eine Rückmeldung war: „Ein schönes Zukunftsbild, was Ihr da malt, dieses hat mit der internen Realität aber nicht viel zu tun. Bei uns hapert es meistens bereits am ersten Schritt – der Unterstützung des oberen Führungskreises zu Change Management Vorhaben – speziell im Thema begleitende Kulturentwicklung.“ Sowie: „Change Projekte sind bei uns oft schon von Beginn an falsch aufgehangen. Als interne Begleiter stecken wir viel Ressourcen und Energien in die Umsetzung des Changes und merken zum Schluss, dass sie wenig Wirkung und wirkliche Veränderung zeigen.“

Daher dreht sich dieser Artikel um die Frage, welche intelligenten Interventionsmöglichkeiten Sie in der Rolle als interne Berater wie Begleiter von Change Projekten – ob als Personalentwickler, Business Partner oder Führungskraft haben, wenn Sie merken, dass Change Projekte bereits am Anfang in die Schieflage geraten.

Woran erkenne ich überhaupt, dass sich ein Change Management Projekt in Schieflage befindet?
  • Das Change Management Projekt scheint wahnsinnig wichtig, wurde extrem schnell in die Wege geleitet, es gibt aber keine Ressourcen dafür und niemand im Top-Management fühlt sich verantwortlich.
  • Der Auftrag für das Change Mangement Projekt ist und bleibt unklar und nirgends schriftlich formuliert. Das Gefühl kommt auf, im Nebel zu stochern und zu „strampeln“ ohne wirklich vorwärts zu kommen.
  • Die eigene Energiebilanz stimmt nicht mehr. Es wird viel geleistet, ohne etwas zu bewirken.
  • In Workshops beteiligen sich alle rege, danach passiert aber nichts. Obwohl Aktionspläne vereinbart wurden, setzt niemand die Maßnahmen um.
  • Die Führungskräfte sind nur halbherzig dabei ohne vom Sinn des Ganzen überzeugt zu sein.
  • Es wird viel missionarische Energie in die Werbung für das Change Management Projekt gesteckt – es entsteht Zuspruch, aber keine aktive Unterstützung.
Die intelligenten 7: Sieben mögliche Interventionen

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11
Jun

Best of both worlds…

Ein Erfahrungsbericht zur Zusammenarbeit von systemischer Change Management Beratung und Unternehmensberatung in der Umsetzungsphase eines Veränderungsprojektes

In diesem Artikel erfahren Sie wie eine erfolgreiche Kooperation zweier Beratungsfirmen innerhalb eines Veränderungsprojektes funktionieren kann.

Unser Kunde aus dem Konzernumfeld entschied sich im Rahmen der Umsetzungsphase einer Struktur- und Prozessveränderung zwei Beratungen parallel zu engagieren.

Wir, als systemische Organisationsberater, wurden für das Change Management, die Unternehmensberatung für die  Umsetzung des Fachkonzeptes, engagiert. Die Veränderung umfasste die Einführung eines Asset Managementsystems und einer damit zusammenhängenden veränderten Organisationsstruktur sowie der Vereinheitlichung von Arbeitsabläufen für eine Konzerntochtergesellschaft mit 1600 Mitarbeitern.

Nach einer einjährigen Zusammenarbeit möchten wir Ihnen gerne die Gelingens Bedingungen aus unserer Sicht schildern.

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10
Jun

11 wichtige Fragen für wirksames Change Management

Sie setzen ein Veränderungsprojekt in Ihrem Unternehmen auf? Wir haben Ihnen die wichtigsten Fragen zusammengestellt, die zu Beginn einer Veränderung wichtig sind zu bedenken.

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27
Mrz

“Veränderungsmanagement & Kommunikation“ in Change-Prozessen

Veränderungsmanagement und Kommunikation als ungeliebtes Stiefkind in Change-Prozessen

Oftmals werden in größeren oder komplexen Projekten, die aus mehreren Teilprojekten (Workstreams) bestehen, die Themen Veränderungsmanagement und Kommunikation als ein weiteres Teilprojekt gesehen und auch entsprechend gemanagt oder koordiniert. Oftmals agiert dieses Teilprojekt dann parallel zu den anderen Teilprojekten. Häufig beginnt die Arbeit des Teilprojekt Veränderungsmanagement /Kommunikation (VM/K) auch erst dann, wenn die anderen Teilprojekte ihre Arbeit so gut wie abgeschlossen haben.

Ziel ist es dann, im Sinne einer 1:n-Kommunikation die Ergebnisse in die Organisation zu „streuen“. Dies geschieht entweder über die klassischen internen Kommunikationswege oder auch mit entsprechenden „Communication Packages“ für die Führungskräfte, die die Botschaft verkünden sollen.
Das heißt, mit dem Veränderungsmanagement und der Kommunikation wird erst an dem Punkt begonnen, wo alles definiert und „fertig“ ist und es „nur noch“ umgesetzt werden muss.

Frühzeitiges Veränderungsmanagement ist ein Erfolgsschlüssel in Change-Prozessen

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