Herzlichen Dank für die zahlreichen Rückmeldungen Ihrer Change Learnings aus dem Jahr 2013. Wir haben Sie in unserer qualitativen Umfrage nach Ihren Change Learnings 2013 gefragt. Die 27 umfangreichen Rückmeldungen finden Sie hier zusammengefasst – ergänzt mit unseren eigenen Erfahrungen aus den Avenue Change Projekten in 2013.

Diese Themen haben in den aktuellen Change-Projekten unserer Kunden eine hohe Bedeutung:

  1.  Change als Kompetenz: Change wird in Form von Projekten in den Unternehmen ausgeführt – was meist fehlt, ist Veränderung als Haltung zu leben
  2. Energie im System: Change braucht Energie, um nicht die x-te Veränderung zu implementieren, die hinterher keiner lebt
  3. Echter Dialog: Wirksame Change-Kommunikation, die Begegnung ermöglicht findet außerhalb von Powerpoint und Web statt. Dafür braucht es Mut und neue Formate
  4. Bedeutung des Top Managements: Weiterhin von immenser Wichtigkeit: Veränderungen brauchen die Verantwortungsübernahme des Top Managements – nicht nur in der Konzeption.

1. Change als Kompetenz

„Auch dieses Jahr gilt, dass das einzig Kontinuierliche das Vorhandensein von Veränderungsprozesses ist. Keine neue Erkenntnis, sondern eher eine Beschreibung im Sinne von „Auch in diesem Jahr gibt es überraschend vier Jahreszeiten.“

Viele der 27 Rückmeldungen beschreiben die zunehmende Dynamik der immer kürzer werdenden aufeinanderfolgenden Veränderungen und die große Herausforderung, diese im Rahmen eines Change Managements gut zu gestalten. Aussage ist, ob es mit diesen Rahmenbedingungen hilfreich ist, über „den Change“ zu sprechen, der im Rahmen eines Change Management Prozesses „durchgeführt“ wird? Unterstützen wir mit dieser Formulierung nicht genau die Haltung mancher von „bald ist es vorbei und ich kann mich wieder zurücklehnen“?

Unsere Erfahrung aus vielen Jahren in der Begleitung von Change-Projekten zeigt, dass gerade der Stabilisierung von Veränderungen eine geringe Priorität und damit kaum Zeit beigemessen wird. Oftmals folgt die Veränderung einer gelernten Projektlogik mit der Umsetzung neuer Strukturen und Abläufe. Dann gilt das Projekt als erfolgreich realisiert. Dabei wird oft übersehen, dass mit der inhaltlichen Umsetzung nur ca. 70% des Soll-Zustands erreicht ist. Die Change-Begleitung muss weitergeführt werden, um ein Zurückfallen in das alte System oder die Etablierung von Parallelsystemen zu verhindern.

Sollten wir aus diesem Grund daher nicht eher über Change als Kompetenz von Organisationen und Einzelpersonen sprechen? Wir sind davon überzeugt, dass Change Kompetenz, also die Wandelfähigkeit von Personen und Organisationen und die Bereitschaft der Mannschaft sich auf kommenden Wandel einzustellen, von elementarer Bedeutung ist.

Denkanstoß:
Wie gehen Ihre Organisation, Ihr Team und Sie selbst mit Veränderungen um? Wie offen stehen Sie Veränderungen gegenüber?

2.    Energie im System

„Change kann nur gelingen, wenn sich für  die Mitarbeiter konkret etwas ändert“
 „Veränderung muss den Charakter von Innovationen haben.“
„Es kommt nicht darauf an viele Impulse zu setzen, sondern die entscheidenden!“
„PPT bringt keine Veränderungsenergie, nur echter Dialog und Einbezug bringt Organisationen weiter!“

Energie im System oder auch den „sense of urgency“ als Motor nannten zehn der Befragten als wichtigen Erfolgsfaktor für erfolgreichen Change. In Zeiten schlechter Zahlen und hohem Leidensdruck wird Aktivierungsenergie mitgeliefert. Die Rückmeldungen zeigen, dass unter diesen Voraussetzungen hohe Energie im System ist, die eine gute Basis bilden, um das System in Bewegung zu bringen.

Wann ist eine Veränderung eigentlich eine Veränderung, wann können wir von einem wirklichem „Wechselprozess“ sprechen? Zwei  Rückmeldungen von Organisationsentwicklern bringen hier den Innovationsbegriff ins Spiel. „Damit Change wirklich als Change wahrgenommen wird (und die entsprechende Energie ins System bringt), muss die Veränderung den Charakter einer Innovation haben!“. D.h. hier wird der notwendige Neuheitsgrad der Veränderung (= Soll-Zustands nach der Veränderung) beschrieben, dessen Delta so groß sein muss, dass im Unternehmen jedem klar ist, ohne „eigene Bewegung“ wird nichts passieren. D.h. es muss etwas Neues sein, es muss anders sein als vorher und eine wirkliche Veränderung spürbar sein, damit ein Impuls umzudenken überhaupt ausgelöst wird.

Was aber wenn es sich um einen Change bei besten Zahlen handelt oder die Notwendigkeit für die Veränderung nicht geteilt wird, wie kann dann Energie ins System gelangen?

Wir arbeiten in solchen Fällen z.B. mit einem Umfeldscan und einer Szenarioanalyse um gemeinsam das Verständnis für die Notwendigkeit  einer Veränderung herzuleiten. Eine weitere Alternative ist es, über Visions- und Identitätsarbeit ein „positives Hinzu“ zu schaffen, als Einladung, diese „neue Ausrichtung“ mitzugehen („What is in for me?“).

Klare Identität und Sinn der Organisation sind ein guter Motor für die Veränderung, denn sie geben Orientierungshilfe und zeigen auf, warum es die Veränderung braucht.
Zudem könnte es Sinn machen, genau zu prüfen, ob Energie in Teilbereichen der Organisation vorhanden ist, wenn diese stärker von der Veränderung  betroffen sind. Es sollte geklärt werden, welcher Bereich, Team, Abteilung, Personen wie stark von der Veränderung wirklich betroffen sind, um zielgerichtet Unterstützung- und Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten.

Denkanstoß:
Wie können Sie in  Ihren Change-Vorhaben mit der Energie des Systems gehen? Wie können Sie einen gemeinsamen „sense-of-urgency“ herstellen?

3.    Echter Dialog

 „Um im Change erfolgreich zu sein, ist es wichtig, früh und permanent mit den Betroffenen zu sprechen und zu arbeiten.“
„Echter Dialog und Austausch, der nicht mit PowerPoint zu haben ist.“

Die Bedeutung von dialogorientierter Kommunikation im Change wird bei den Antworten klar mit „viel Zeit für Mitarbeitergespräche“, „wirklichen Dialog“, „Zeit, Zeit, Zeit  – auch für informelle Gespräche“ und „Change Kommunikation bedeutet nicht, ein Communication Package zu verschicken und Folien an die Wand zu werfen, sondern wirkliches und ehrliches miteinander in Kontakt gehen.“

Dieser Dialog wird im Change vor allem wichtig, da in der Veränderung und evtl. damit einhergehenden Verunsicherung zwischen den Zeilen gelesen wird. Interpretationen und Mutmaßungen über Aussagen, die so nicht geäußert wurden, befeuern den Flurfunk und sorgen für Widerstand gegen das Change-Vorhaben.

Hier empfehlen wir, auch bei größeren Townhall-Veranstaltungen bereits bei der Konzeption und  Wahl des Settings eine Reflexions- und Feedback-Schleife einzubauen. Dies in Ergänzung mit persönlichen Gesprächen gibt die Change, die Emotionen im Change wirklich zu verstehen, transparent zu machen und für den Prozess zu nutzen.

Denkanstoß:
Wissen Sie, wie Ihre (einzelnen)  Mitarbeiter zum Change stehen und was diese evtl. noch brauchen um sich darauf einlassen zu können?

4.    Bedeutung des Top Managements

„Nicht nur über Veränderung sprechen, sondern parallel auch die tatsächliche Veränderung anstoßen und leben sowie konsequent einfordern!“
„Veränderung heißt, Führungskräfte in die Verantwortung zu bringen!“

Ganz gleich wie stark der „sense of urgency“ ist, im Change ist das Top-Management und jede einzelne Führungskraft gefragt, denn nur sie sind in der Lage den Change wirklich umzusetzen. Die Erfahrung von sieben Antwortenden zeigt, dass diese Vorbildrolle klar ist, in der Praxis jedoch nicht immer so gelebt wird.

„Unsere neue Aufbauorganisation wurde noch auf breiter Basis entwickelt, die Umsetzung wurde jedoch von einem Projektteam mit nur wenig hierarchischer Unterstützung vorangetrieben.“

Wir machen in Changeprojekten oft die Erfahrung, dass Führungskräfte schon einen Schritt voraus sind und weniger Verständnis für  die emotionale Situation der Mitarbeiter (Sorgen und Befürchtungen) aufbringen und daher für Widerstände sorgen, weil es Ihnen im Change oft nicht schnell genug gehen kann. Dabei ist es gerade in einem Veränderungsprozess besonders wichtig, diese Widerstände wahrzunehmen und zu nutzen anstatt dagegen zu arbeiten. Es sollte eine Balance gefunden werden zwischen dem klarem Einfordern von gewünschtem Verhalten und da sein , sprich ein offenes Ohr für die Belange und Ängste zu haben und darauf einzugehen

Für Führungskräfte besteht die Herausforderung neben dem operativen Tagesgeschäft an der Veränderung dranzubleiben, auch wenn man selbst schon viel weiter ist. Voraussetzungen dafür sind: Klarheit über den Umgang mit dem Change,  förderliches Verhalten konsequent einfordern und sich auch nicht zu scheuen Dinge anzusprechen, die unbequem sind.

Denkanstoß:
Wie ist Ihre eigene Einstellung zu Change-Vorhaben?

Ausblick

Wir leben in einer Welt, in der sich eine Veränderung an die andere reiht und die Komplexität mit jeder Veränderung steigt. Für das Change-Management bedeutet das, sich von einer Veränderungsplanung auf dem Reißbrett und einer 1:1 Umsetzung dieser Planung (und vermeintlicher Sicherheit) zu verabschieden. Es braucht das Bewusstsein, dass sich lebende Systeme nicht nach Planungslogik verändern sowie die Flexibilität im Prozess sich immer wieder auf die sich verändernden Rahmenbedingungen und Situationen einzulassen und situativ die nächsten Schritte zu planen.