Forschung

Avenue Studie: Exzellenz in Führungsteams – Verschmelzen und sich gleichzeitig vereinzeln

Wie gestaltet sich exzellente Arbeit im Führungsteam? – das ist die Leitfrage unserer AVENUE Studie.

Durchgeführt wurden 22 qualitative Tiefeninterviews mit Führungskräften unterschiedlicher Unternehmen, die direkte Führungsverantwortung besitzen und Teil eines Führungsteams sind, sowie meistens selbst ein Führungsteam leiten.

Den Fokus der Forschung haben wir bewusst auf die psychologischen Motive gelegt, um zu verstehen, was die Exzellenz von Führungsteams insbesondere unbewusst beeinflusst.

Wir wollten Antworten auf folgende Fragen finden:

• Was brauchen Führungsteams, um effektiv miteinander zu arbeiten? (Kontext, Rahmenbedingungen, Miteinander, Atmosphäre, Klärungen, Offenheit, Transparenz, etc.)
• Welche Aspekte und Faktoren (rational und irrational) müssen abgedeckt sein, um den Raum für eine gute Arbeitsatmosphäre zu schaffen?
• Wie sollte sich der Arbeitsprozess gestalten? Was sind Treiber und Motivatoren, was sind eher Hemmnisse und Blockaden – und wo und wie entstehen diese?
• Wie motivieren sich die Führungsteams selbst und bringen wieder Bewegung in den Prozess und die Zusammenarbeit?
• Welche Ressourcen sollte ein exzellentes Führungsteam besitzen?
• Welche Ressourcen sind schon im Team angelegt, kommen aber zu kurz, weil sich andere Phänomene in den Vordergrund drängen? Wie kann man alle Ressourcen nutzbar machen?

Die Ergebnisse der Studie sind in der Zeitschrift für Organisationsentwicklung (Heft 1/2016, Seite 111-113) erschienen. Darin stellen wir Ihnen die Kernbotschaft unserer Ergebnisse dar und geben damit eine Antwort auf die Frage: Was steht im Kern eines exzellenten Führungsteams?

Reflexion systemischer Dynamiken in Führungsteams

Exzellenz: eine Frage des Bewusstseins

Performance und Effizienz spielen in Führungsetagen eine große Rolle. Wir möchten diese Themen um einen Fokus erweitern: Wirksamkeit. Um Organisationen wirksam für die Zukunft auszurichten, braucht es innere Beweglichkeit – diese beginnt im Führungsteam und strahlt von dort in die Gesamtorganisation aus.

In Führungsteams werden komplexe Aufgaben erfüllt, die strategisches, visionäres und strukturiertes Denken voraussetzen. Dort wird diskutiert, gestritten, sich hinterfragt, reflektiert oder taktiert. Konflikte werden tot geschwiegen oder ausgetragen. Es gibt Spieler, Meinungsführer, Aussitzer, Erspürer und Versteher, Fürsorgliche, sowie Störer.
Die Balance dieser Dynamiken und ein gemeinsames Bewusstsein dafür zu schaffen, ist eine große Herausforderung für Führungsteams.

Innere Beweglichkeit: der Weg zum exzellenten Führungsteam

Ein flexibles, in sich bewegliches Führungsteam schafft eine flexible, bewegliche Organisation.

Gleichzeitige Stabilität und Beweglichkeit führen zu flexibler Handlungsfähigkeit im Führungsteam und Erfolg in Organisationen. Ein bewegliches Führungsteam ist gleichzeitig als Team verschmolzen und in Personen vereinzelt – es herrscht ein ausgewogenes Maß von Verschmelzung und Vereinzelung.

Dieses Maß erreicht ein Führungsteam über: Kennen-Lernen, Positionieren, Vereinigen und Los-Lassen. Ergänzt mit eigenem Einwirken der Führungskräfte ins Team.
Je beweglicher ein Führungsteam ist, also dieses Maß immer wieder neu anzupassen vermag, desto flexibler kann es mit Veränderungen umgehen und umso höher ist sein Grad an Exzellenz.

 

Verschmelzung und Vereinzelung: so erreicht ein Führungsteam Ausgewogenheit

„Die Wahrheit liegt in der Mitte, wir müssen das richtige Maß an Veränderung zulassen.“
(Anonymisiertes Originalzitat aus den Interviews, weitere folgen.) Ein beweglicher Zustand im Führungsteam ist zu verstehen als: Verschmolzene Führungs-Einheit einerseits, und gleichzeitig Vereinzelung der Positionen und Rollen andererseits – es braucht beides. Verschmelzung zu verstehen als „ein Team“ zu sein, darüber Sicherheit und Vertrauen zu erfahren und mit Schulterschluss gemeinsam die Organisation zu führen. Vereinzelung dagegen meint Selbst-Führung, d.h. sich selbst bewusst zu sein und den eigenen Standpunkt, die eigene Handlungs- und Sichtweise ins Führungsteam einzubringen. Für exzellente Führungsteams geht es dabei um ein situativ angepasstes Maß, welches das Team beweglich hält.
„Ich gehe vorweg, ich stelle mich nach vorne. Ich gebe Impulse und Leitplanken vor in denen sich meine Leute und ihre Mitarbeiter bewegen dürfen. (…) Aber das mache ich nicht alleine, das machen wir gemeinsam.“

Das Zusammenspiel von „Verschmelzung und Vereinzelung“

Sich selbst kennen, von den Kollegen lernen und sich in der eigenen Rolle positionieren.
Nutzt ein Team die eigenen Reihen als Resonanzraum, gewinnt es mehr Sicherheit mit sich, dem eigenen Tun, den eigenen Werten und Erfahrungen und erreicht eine Mehrdimensionalität in den Perspektiven. Dies fördert die Selbstregulation im eigenen Führungsverhalten sowie die Wirkung auf die Mitarbeiter.

Parallel erfolgt ein „Positionieren“ – welches beschreibt, wie jeder Einzelne und das Führungsteam den organisationalen Rahmen besetzen. Der Rahmen wird deutlich in Strukturen, Rollen, Kompetenzen, Machtverhältnissen, Strategien und Leitbildern sowie der Unternehmenskultur.

Vertrauen zueinander haben, als vereinigte Einheit auftreten und loslassen können.
Der Schulterschluss untereinander schafft das Fundament, um Vertrauen aufzubauen. Dieser Aspekt des „Vereinigens“ hilft, gemeinsam im Sinne der Organisation zu agieren.
„Das ist ein abgeschlossener Raum, frei von Zwängen, ohne Gefahr von Miss-Interpretation. Ein Raum des Vertrauens.“
Verstärkt wird dieses Fundament durch Momente, in denen das Führungsteam miteinander „groovt“ und im „Flow“ ist. Es werden Momente des „Loslassens“ beschrieben, in denen das Team miteinander eingeschwungen ist und der Erfolg spürbar wird. Dabei sind die Führungskräfte zusammen in Richtung Zukunft ausgerichtet und leben eine gemeinsame Vision.

Führen heißt: bewusst, achtsam und strategisch einwirken

Die Unterschiedlichkeiten im Team rütteln an der Einheit und führen gleichzeitig zu Entwicklung. Das bewusste Einwirken ist förderlich für die gemeinsame Arbeit und lässt das Führungsteam nicht in einer starren Gemeinsamkeit und Harmonie ausharren. Das Einwirken ist demnach eine Art Antrieb oder Motor für innere Beweglichkeit.
„Man muss sich selbst hinterfragen, die eigenen Routinen und die Sicherheit, und auch von jemand anders hinterfragt werden. Feedback ist total wichtig im Unternehmen. Im Idealfall positiv und negativ, nur dann ist es zielführend. Das krasse Gegenteil (im Führungsteam) ist sich gegenseitig zu ignorieren und sich bremsen.“

 Transfer: Gelebte Exzellenz im Führungsalltag

„Gegenseitig inhaltlich weiterentwickeln, uns frisch halten – selbst neu erfinden, eigene Methoden in Frage stellen.“
Mit diesem Denkansatz kann man eine Standortbestimmung des eigenen Führungsteams durchführen. Ziel ist es, aus Einzel- und Teamsicht die aktuelle Situation aus der Metaperspektive zu reflektieren und die Dynamiken im Miteinander systemisch zu hinterfragen.

Sie wollen das Thema Exzellenz in Führungsteams vertiefen und möchten die komplette Studie als pdf oder Print anfordern? Wir schicken Ihnen die Studie gerne zu.

Auch in unserem Buch „Transformation von Führung – Reflexion und Resonanz als Zukunftskompetenzen“ gehen wir auf das Thema Führungsteams ein. Hier können Sie über eine Leseprobe Einblick gewinnen.

Sie wollen Ihr Führungsteam zur Exzellenz entwickeln und mit einer Standortbestimmung starten? Wir unterstützen Sie gern:

• Begleitung von Geschäftsführungsteams
• Managementteams in Konzernen
• Führungssparring und Coaching