So gut wie jede größere Organisation hat Führungsteams. Ob es sich tatsächlich um ein Führungsteam handelt oder eher um eine Managementrunde oder eine lose gekoppelte Gruppe von Alpha-Persönlichkeiten, zeigt sich erst bei genauerer Betrachtung.

Führungsteams betreiben bereichsübergreifende Unternehmensführung: Sie kooperieren in diesem Themenfeld und entfalten mit ihren Entscheidungen hohe Wirksamkeit für die gesamte Organisation. Die Qualität eines Führungsteams hängt in unseren Augen stark von der Balance zwischen individueller Exzellenz und kollektiver Effizienz ab.

Vertrauen, soweit man das im Businesskontext an der Unternehmensspitze finden mag oder Berechenbarkeit in den Rollenerwartungen, ermöglichen eine offene Kommunikation. Solche geteilten Werte sorgen für ein Teamklima, in dem konstruktiv um das Beste für das große Ganze gerungen werden kann. In einem gut funktionierenden Führungsteam kann sogar der Wille der Einzelnen heranwachsen, bei einer Entscheidung verlieren zu wollen, wenn es für den Gesamterfolg dienlich ist.

Im Fokus stehen Organisationsthemen, die beispielsweise folgende Aufgaben bedingen:

> Ausrichtung des Unternehmens (Strategieentwicklung)

> Gestaltung von Rahmenbedingungen zur Strategieumsetzung

> Paradoxiebearbeitung:

  • Treffen von bereichsübergreifenden Entscheidungen
  • Priorisierung von Themen bei enger Ressourcenlage
  • Eskalationsentscheidungen im Konfliktfall

> Geschlossene Kommunikation von Entscheidungen (Kernbotschaften)

> Anpassung der Unternehmenskultur

> Transformation führen

> Abgleich von wahrgenommenen Stimmungsbildern und Ableitung von Handlungsfeldern

> Kollegiale Beratung zu kritischen Führungsthemen

Vom Ideal zur Praxis

So sollte es sein. Was aber zeigt sich in der Praxis?
Organisationen zukunftssicher aufstellen, das wollen alle. Nur was das bedeutet, darüber sind sich nicht immer alle einig und schon gar nicht auf welche Art und Weise diese Zielstellung erreicht werden kann. In diesem nicht trivialen Unterfangen ist ein oft ausgeblendeter Aspekt, die eigene Resilienz des Führungsteams im Blick zu haben und zu stärken.

Im Alltag tobt in Führungsteams ein Ringen um unterschiedliche Interessenslagen, Sachzwänge, Unsicherheit und Angespanntheit wegen fehlendem Kontext für sichere Entscheidungen, alte und neue Konflikte, die unterschwellig Einfluss haben und jede Menge Rucksäcke, die alle Persönlichkeiten in ihre jeweiligen Rollen mitbringen. Hier ist jede Menge los. Wird Teamdynamik nicht gut bearbeitet, kann das zu viel Reibungsverlust und Schwächung auch für die Organisation führen. Nicht günstig an der Spitze eines Unternehmens.

Paradoxiebearbeitung auf dem Drahtseil

Diversität in Führungsteams, sowie systemische Kompetenz unterstützen darin, wesentliche Spannungsfelder – sogenannte Paradoxien frühzeitig zu erkennen, multiperspektivisch zu beleuchten und Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen, die entsprechende Rahmenbedingungen derart setzen, dass an möglichst vielen Stellen effizient gearbeitet werden und das Unternehmen zukunftssicher gemacht werden kann.

Reflexion auf mehreren Ebenen

Führungsteams tun also gut daran, die Organisation UND ihre eigene Teamdynamik im Blick zu halten und situativ das in die Kommunikation zu bringen, was gerade Vorrang hat. An dieser Stelle gibt es selten eine Eskalationsinstanz. Regelmäßige Reflexionen über beide Aspekte dienen der Weiterentwicklung eines Führungsteams. Hierzu gehören auch persönliches Feedbacks und strukturierte Fragesettings, die Raum für Nachdenken und Anpassung schaffen. Externe Supervisor:innen und Prozessbegleiter:innen können hier eine Hilfestellung sein. Sie stellen reflexionsfördernde Fragen, richten den Scheinwerfer auf Wechselwirkungen, bringen zusätzliche Perspektiven ein und halten den Raum für diesen Aspekt – sie fördern die systemische Denkweise in der Organisation.

5 Punkte, die gute Führungsteamarbeit ausmachen
  • Gemeinsamkeiten und Unterscheide nutzen
  • Widersprüchlichkeiten sind willkommen und werden zur Entscheidungsfindung herangezogen
  • Es besteht eine hohe Unsicherheits- und Ungewissheitstoleranz bei allen Mitgliedern
  • Haltung des echten Verstehen- und Erkunden-Wollens
  • Eigene Beweggründe offenlegen und erklären steht im Zentrum der Kommunikation

Reibungsverluste, die aufgrund von Unklarheit, Politik und Machtgerangel entstehen sind minimal. Schulterschluss, abgestimmtes Agieren und geteilte Visionen dafür maximal.

Neugierig geworden? Wir beraten Sie und ihr Führungsteam gerne. Die Gestaltung der Transformation ist vielerorts herausfordernd und kraftraubend. Teaming, Sparring, Supervision, Coaching und Prozessbegleitung kann hier helfen. Wir sind der Partner von Führung in der Transformation, z.B. in der Form von

Level-up-Programm für Führungsteams oder in der

Transformationsbegleitung

 

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