Kultur-veränderungen

Nachhaltig wirksame Kulturveränderung wird von Verhaltensänderung getragen.

Eine Kulturveränderung zu initiieren und eine tatsächliche Veränderung in der Unternehmenskultur zu merken, ist auf den ersten Blick eine relativ aufwendige Angelegenheit. In die Tiefenstruktur der Unternehmens-DNA einzugreifen und Muster und Dynamiken zu verändern, ist keine einfache Aufgabe. Sie braucht vor allem Fokus und Aufmerksamkeit von der Unternehmensleitung.

Nur wenn es Sinn ergibt, wird es gelingen

Kulturveränderung ist Verhaltensveränderung. Und Verhalten ändern Menschen nur, wenn die Veränderung und ihre „innere Logik“ sinnvoll erscheint. Kultur ist daher nicht direkt veränderbar. Eine gelungene Kulturveränderung gelingt durch indirektes Agieren. Sie kann nur im Einklang mit angepassten Systemen und Rahmenbedingungen passieren. Veränderte Rahmenbedingungen (z.B. Anreiz- und Motivationssysteme, PE-Instrumente etc.) erfordern neues Verhalten und schaffen neuen Sinn im Unternehmen.

Kulturveränderung heißt nicht nur „hin zu“. Ebenso wichtig, wie die Dinge, die es zu verändern gilt, sind die Grundpfeiler der Kultur, die es zu bewahren gilt.

Aufbauend auf dem Sinn und Unternehmenszweck und der Vision der Organisation starten Sie einen wirkungsvollen Kulturentwicklungsprozess mit einem klaren, belastbaren und vom Managementteam entwickelten Zielbild.

Passt unsere Kultur zu unserem Zielbild?

Strukturen, Prozesse und Fähigkeiten an veränderte Rahmenbedingungen und Zielstellungen anzupassen ist für viele Unternehmen das leichtere und gewohntere Unterfangen. Aber wie sieht es mit eingespielten Verhaltensweisen aus? Hier beginnt eine etwas untrainierte Aufgabe: Alle impliziten und expliziten Verhaltensweisen aufgrund von gelebten oder aufgeschriebenen Werten gilt es bewusst zu erkennen,  zu hinterfragen, zu diskutieren und entsprechend dem erwünschten Zustand zu verändern. Zu sichtbaren und spürbaren Veränderungen kommt es erst, wenn ein Fokus auf diesem Thema liegt, regelmäßig gegenseitig gespiegelt und Erfolge und „Rückfälle ins Alte“ reflektiert werden. Das benötigt Zeit und ist neben dem operativen Tagesgeschäft eher ungewohnt in der alltäglichen Ausführung.

Brauchen wir eine Kulturveränderung?

  • Kommen Sie in Meetings nicht mehr zu Entscheidungen, da Ihre Diskussionen in Schleifen ablaufen und Blockaden in der Zusammenarbeit schaffen?
  • Werden Entscheidungen nur noch an der Unternehmensspitze getroffen und nicht dort, wo sie getroffen werden könnten?
  • Wird in Ihrem Unternehmen viel Energie und Zeit mit Selbstdarstellung und Revierkämpfen verschwendet?
  • Passen Ihre modernen Arbeitstools und Ansätze nicht zu gelerntem, fest verankertem Verhalten?
  • Entspricht die Haltung Ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter nicht mehr der zukünftigen Ausrichtung und würden Sie daran gerne etwas ändern?
  • Verlieren Sie aktuell häufiger Kunden oder Mitarbeiter, die Sie nicht verlieren möchten?

„Nothing ever goes away until it teaches us what we need to know.“ (Pema Chödrön)

Kulturveränderung beginnt in der Geschäftsführung oder im Top-Management

  • Wird das Vorhaben aktiv unterstützt und gefördert oder zur alleinigen Aufgabe von Personal/HR gemacht?
  • Ist sich die Unternehmensspitze darüber im Klaren, was Kulturveränderung auch für sie in der veränderten Zusammenarbeit und im Vorbildverhalten bedeutet?
  • Worauf wird von den führenden Akteuren im Tagesgeschäft besonders Augenmerk gelegt?

Wie bei jedem Veränderungsvorhaben spielt auch in der Kulturentwicklung die Führung eine Schlüsselrolle. Die gelebten Prioritäten und das eigene Vorleben von Verhalten entscheiden über den Erfolg jeder Kulturentwicklungsmaßnahme. Auch wenn sich in den Organisationsstrukturen immer mehr flache Hierarchien und Matrix wiederfinden, wird es immer eine Führung geben, wenn auch eine veränderte Art der Führung mit einem neuen Menschenbild dahinter. Führungskräften ist oft nicht klar, welche bedeutende Rolle sie, mit dem was sie sagen und zeigen, spielen. Oder auch dem, was sie nicht sagen und körpersprachlich dennoch ausdrücken. Hier werden Akzente und Prioritäten gesetzt für das Handeln der Organisation. Diese gilt es bewusst zu machen und zunächst mit der Weiterentwicklung der Führungskultur zu beginnen.

Als systemische Führungsberatung begleiten wir Kulturprozesse seit 2000 – dabei wissen wir aus Erfahrung, worauf es ankommt.

Weiterführende Links: