Derzeit begleiten wir mehrere Führungsteams im Mittelstand und in Konzerntöchtern in ihren Entwicklungsprozessen. Aus dieser Arbeit berichten wir und teilen unsere Erfahrungen und Erkenntnisse für Führungsteams, die ihre Führungszusammenarbeit auf ein neues Level heben wollen. Aus Gründen der Vertraulichkeit nennen wir keine Namen und berichten in zusammengefasster Form.
Die Gemeinsamkeiten dieser Führungsteams
Die von uns begleiteten Führungsteams sind in verschiedenen Branchen aktiv. Was sie teilen ist, dass ihr Unternehmen mitten in der Transformation steckt. Unternehmensbereiche sind fusioniert. Geschäftsfelder haben sich verwandelt. Damit verbunden verändern sich die Führungsrollen. Führung an der Spitze reicht nicht mehr aus der Perspektive eines einzelnen Geschäftsführers. Die Anforderungen erfordern die geteilte Verantwortung, Interdisziplinarität und Multiperspektivität des Führungsteams. Als operatives Gremium haben diese Führungsteams bereits zu Beginn der Beauftragung existiert, der Raum für unternehmerisches Gestalten und abgestimmte, strategische Führung fehlte.
Abgestimmte, zukunftsgerichtete und bereichsübergreifende Unternehmensführung – das ist der Fokus, den diese Führungsteams mit unterschiedlicher Justierung der Ziele erreichen wollten.
Die Führungsteamarbeit ausrichten und formieren
Der erste Schritt ist der Führungsteamarbeit hat mit AUSRICHTEN und SORTIEREN zu tun.
- Wer gehört zum Führungsteam, wer nicht?
- Wofür soll das Führungsteam zukünftig zuständig sein?
- Wie kommt das Führungsteam aus dem operativen Modus in die Führungs- und Strategiearbeit?
- Wie entsteht Berechenbarkeit, Verlässlichkeit und Kooperation bei konkurrierenden Zielsetzungen?
- Wie handhaben wir mit Spannungsfeldern und Ressourcenknappheit und schaffen einen übergreifenden Modus für Entscheidungen?
Jedes Führungsteam braucht seinen klaren AUFTRAG und RAHMEN. In Verbindung dazu stehen konkrete Meetingformate der Führungsteamzusammenarbeit und die Abgrenzung in den spezifischen Themen.
Im Sparring mit uns steckten sich die Führungsteams diesen Rahmen selbst, schnitten Meetingformate und passende Frequenz zu und ordneten die zu bearbeitenden Themen und Fragestellungen dem jeweiligen Meetingcontainer zu. Für den Anfang vereinbarten sie klare interne Moderatorenhüte, um sicherzustellen, dass die neue Struktur auch gehalten wird.
Ein tieferes Kennenlernen und Bearbeiten persönlicher Spannungen gehören ebenso zu den ersten Schritten.
Im Alltag tobt in Führungsteams ein Ringen um unterschiedliche Interessen, Sachzwänge und Unsicherheiten. Oft schwelen persönliche Konflikte, die unterschwellig Einfluss auf Entscheidungen haben. Wird diese Teamdynamik nicht bearbeitet, kann das zu viel Reibungsverlust, Schwächung und Verlangsamung in Entscheidungen führen.
Der Weg zur Exzellenz: Die Kraft der geteilten, inneren Bilder
Abgestimmtes Führen funktioniert nicht allein auf Basis der Kommunikation von Zahlen, Fakten und Ergebnissen.
Führungsteams, die gemeinsam Reife und Exzellenz erreicht haben, sind durch einen intensiven Prozess miteinander gegangen. Dabei geht es um das Teilen innerer Bilder über das WIE in der Führung – ein Verständigungsprozess auf Ebene von Werten, persönlichen Intentionen und Zukunftsbildern.
Hier gilt es genau hinzuhören und zu konkretisieren:
- Was versteht der eine, wenn der andere von Transparenz und Berechenbarkeit spricht?
- Was braucht der andere wirklich, um auf die Wirksamkeit getroffener Entscheidungen vertrauen zu können?
- Welche Ideen von Zukunftsausrichtung bestehen in den Köpfen?
- Wie werden Stabilität und Flexibilität in der Dynamik des Führungsteams gehandhabt?
Nuancen entscheiden über die Qualität des Dialogs. Wo sich innere Bilder angleichen sollen, geht es darum, die Vielfalt der Perspektiven anzuerkennen und wertzuschätzen.
Führungsteams leben von ihrer Vielfalt. Wo sich Perspektiven auf Basis stabiler Beziehungen reiben dürfen, entsteht die Qualität von Entscheidungen. Gerade am Anfang braucht es die Zeit, das Gesagte im Kontext wirklich zu verstehen und Bilder abzugleichen, damit sich unterschiedliche Perspektiven synchronisieren können.
Schritt für Schritt zur Reifung
Entscheidend für die Qualität des Führungsteams ist der flexible kontextbezogene Modus Wechsel:
- Mal braucht es mehr vom einen: Operatives Abstimmen, Updaten, Kontrollieren von Fortschritten
- Mal braucht es mehr vom anderen: Reflektieren, die wesentlichen Führungs- und Strategiethemen bearbeiten, Spannungen im Unternehmen ausloten und bearbeiten, Muster reflektieren, Entscheidungen treffen
Der operative Arbeitsmodus ist den meisten sehr bekannt und vertraut. Der reflektierende Modus braucht hingegen mehr Aufmerksamkeit, weil er unbekannter, ungeübter und mit mehr Unsicherheit behaftet ist. Ganz normal. Dieser Weg geschieht iterativ. Führung im laufenden Geschäft zu verändern ist nicht immer einfach. Diesen Weg, Schritt für Schritt, mit Blick auf die Auswirkungen in der Organisation zu gehen, zeugt auch vom achtsamen Umgang mit Verantwortung und der Wirkung und Ausstrahlung des Führungsteams ins Unternehmen.
Die begleiteten Führungsteams gingen diesen Weg aus eigener Kraft. Wir sind und waren in diesem Prozess systemische Supervisoren, Sparringspartner und Führungscoaches, teilweise auch in der Qualifizierung tätig und erfreu(t)en uns an der sichtbaren Reife und den Learnings, die die Teams miteinander machen.
Es gab in jedem der Aufträge Phasen des miteinander Wachsens, von Durchbrüchen und Fortschritten – wie auch von Schleifen und gefühlten Rückschritten. Doch die Führungsteams blieben dran und ein stabiles Miteinander half auch Krisen zu durchschreiten, sich zu reflektieren und zu lernen.
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Einen weiteren interessanten Artikel zum Thema Führungsteams finden Sie hier: Das Führungsteam – ein lebendiger Ort der Zukunftsgestaltung
Foto: pexels
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