Tag: Führungsteam

30
Okt

FÜHREN-SPÜREN: Die Inhaber von Avenue im Gespräch

Die Gesichter hinter Avenue – das sind nicht nur wir als Inhaber, sondern ein erfahrenes Beraterteam, das in vielen Jahren gewachsen und miteinander groß geworden ist. Wer uns kennt, weiß, dass wir keine Selbstdarsteller sind, die sich gerne in den Vordergrund stellen, da das nicht unserer Haltung als Berater und Coaches entspricht. Vielmehr sind wir Sparringspartner, die im Hintergrund Führungskräfte befähigen und unterstützen, Unternehmen menschenorientiert auszurichten und kraftvoll zu führen. Heute bieten wir Ihnen einen Blick hinter die Kulissen und beantworten Fragen, die uns häufig gestellt werden.

Was hat FÜHREN mit SPÜREN zu tun?

Wer sein Gegenüber verstehen und führen will, muss Bedürfnisse und Emotionen spüren können und nicht nur Themen managen. Das beginnt damit, die eigenen Bedürfnisse und die Wirkung auf Andere zu kennen. Spüren können ist notwendige Ergänzung zur Anwendung klassischer Führungswerkzeuge, wie Delegation, Feedback, Zielvereinbarungen etc.
Sie fragen sich jetzt vielleicht, bekomme ich dann immer noch die Zuschreibung, die ich mir als Führungskraft wünsche?
Das ist eine Frage, die jede Führungskraft für sich selbst beantworten muss. Wir sagen nicht, es gibt den EINEN, richtigen Weg. Wir sagen vielmehr, spüren Sie in sich hinein und folgen Sie dem, was Sie hören. Und ermöglichen Sie dies auch Ihrem Gegenüber, Ihren Teams und Kollegen. Ihr Führungsstil ist Ihnen dann authentisch gelungen, wenn er zu Ihnen passt und eine positive Wirkung in Ihrem Umfeld erzeugt. Und das hat viel mit emotionaler Intelligenz und weniger mit dem analytischen Verstand zu tun.

Warum liegt unser Fokus auf Führungsteams?

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25
Sep

Damit Führung nicht mehr „nebenbei“ passiert: Professionelle Weiterentwicklung gelingt, wenn Reifung von Führungskompetenz und Persönlichkeit ineinander greifen.

Der Alltag in vielen deutschen mittelständischen Unternehmen: Führungskräfte werden nach ihrer fachlichen Eignung ausgewählt, anstelle der realen Führungskompetenz. Oft erhalten selbst Führungskräfte, die kurz vorm Burnout stehen eine höhere Führungsfunktion, anstatt die Größe des Verantwortungsbereichs und die Führungskompetenz kritisch zu hinterfragen. Führung passiert oft nebenbei und das hat erhebliche Folgen für Teams und die Kultur des Unternehmens.

Gute Führung lernt man nicht, ohne in den Spiegel zu schauen und bereit zu sein, eigene Verhaltens- und Kommunikationsmuster zu reflektieren. Führung ist in erster Linie VERHALTEN. Und das beruht auf Haltung. Haltung zu Menschen, Haltung zu Lösungen und auch Haltung zu sich selbst. Das eigene Bild von Führung und auch der persönliche Umgang mit Macht spielen hier eine zentrale Rolle.

Führungskräfteentwicklung, die auf Wissens- und Methodenvermittlung ausgerichtet ist, verstärkt die Dynamik des Leisten-Müssens als Führungskraft und reicht in einer Welt der alltäglichen komplexen Herausforderungen nicht mehr aus. Führung ist in erster Linie Befähigung und Entwicklungsbegleitung von  Menschen und damit eine hoch verantwortungsvolle Aufgabe, die eine qualifizierte Führungsausbildung und regelmäßige Reflexion erfordert.

Was ist der Mehrwert der systemischen Führungskräfteentwicklung? 

Aus der Erfahrung aus über 18 Jahren Organisationsberatung haben wir einen Ansatz der systemischen Führungskräfteentwicklung entwickelt, der…

  • Reflektion als zentrales Element sieht, um Führung zu entwickeln
  • Reife Persönlichkeiten entwickelt, die verantwortungsvoll Entscheidungen treffen und nicht nur methoden- und modellgeschult agieren
  • Dialog auf Augenhöhe fördert
  • Führung im Einklang mit persönlicher Entwicklung und Haltung versteht
  • Vernetzte Führung im Unternehmen ermöglicht mit starkem Fokus auf die Zusammenarbeit in bereichsübergreifenden Führungsteams
  • Unternehmen veränderungsflexibler macht und Führungskultur parallel mit verändert (Schmelzen der Silodenke und Verstärkung der Krisenstabilität)

Welche Rahmenbedingungen braucht es, damit eine systemische Führungskräfteentwicklung im Unternehmen erfolgreich sein kann?

  • Zentral für den Erfolg einer systemischen Führungskräfteentwicklung ist ein qualitativ hochwertiger Auswahlprozess der Führungskräfte
  • Vernetzung und die bereichsübergreifende Arbeit der Führungskräfte sollte gewünscht und gefördert werden
  • Die Führungskräfteentwicklung sollte nicht hinter verschlossenen Türen, sondern als lebendiger Teil des Unternehmensalltags verstanden werden. Aktuelle Fälle werden mitgebracht und durch Sparring und kollegiale Beratung neue Lösungen gefunden.
  • Die Reflexionsbereitschaft im oberen Führungskreis ist ausschlaggebendes Kriterium für den Erfolg eines solchen Programms

Wer ist Zielgruppe des Programms?

Alle Führungskräfte können Zielgruppe des Programms sein. Je nach Führungslevel mit verschiedenen Themen und in unterschiedlicher zeitlicher Frequenz. Für Teamleiter ist zum Beispiel das Modul „Teams führen und in ihrer Unterschiedlichkeit entwickeln“ relevant, während sich höhere Führungsebenen mehr mit dem „Führen von Führungskräften“ beschäftigen.

Wie sieht der Aufbau aus?

Der Aufbau gestaltet sich grundsätzlich modular und mit hohem Vernetzungsgrad der Teilnehmer. Die Inhalte der Module sind frei gestaltbar und werden je nach Reife der Führungslevel an den Bedarf angepasst.

Phase 1 – Systemisch Führen

In der ersten Phase werden die Grundlagen der systemischen Führung gelernt, wie Selbstführung, Kommunikation, Konfliktlösung und Teamführung. In diesen Modulen wird die eigene Wahrnehmung geschult, um Offenheit für die Perspektiven Anderer zu erlangen und vertrauensvoll Beziehungen in Teams aufzubauen und zu gestalten, sowie das persönliche Führungsverständnis und dessen Umsetzung im Alltag hinter fragt. Sich selbst und die eigene Wirkung gut zu kennen ist dann Ergebnis der ersten Phase.

Persönliche Reifung

Den Übergang in die nächste Phase bildet ein Selbsterfahrungsmodul, in dem die Teilnehmer ihren Fokus frei wählen können: Resilienz & Innere Stabilität, Führungspersönlichkeit & Wirkung oder emotionale Intelligenz. Dieses Modul unterstützt die persönliche Reife und den inneren Entwicklungsprozess, der sich durch das gesamte Programm zieht.

Phase 2 – Systemische Vertiefung

In Phase zwei werden Spezialthemen wie Coaching und Mentoring, das Führen von Veränderungsprozessen oder der Umgang mit hoch komplexen Situationen vertieft. Hier finden die Inhalte der ersten Module direkt Anwendung und in Ankopplung an den Führungsalltag wird an aktuellen Situationen das Repertoire im Führungsverhalten erweitert.

Unterstützende Begleitung

Im Durchlauf dieses Programmes kann eine Vernetzung der Führungskräfte über alle Level hinweg sinnvoll sein, um die gemeinsame Führungskultur wachsen zu lassen. In Zeiten von zunehmend agil arbeitenden Teams wird das Gestalten in hierarchiefreien Räumen immer relevanter. Auch eine kollegiale Fallberatung kann eine sinnvolle Begleitung des Prozesses sein. So wird das Vertrauen auf die eigenen Kompetenz und die ergänzenden Perspektiven der Kollegen gefördert.

Führungsteams, die bereits im eingeschwungenen Zustand arbeiten, können auch von Zeit zu Zeit eine Supervision von außen als Wachstumsbooster nutzen und sich so weiterentwickeln.

Für Führungskräfte, die sich in einer neuen Rolle zurechtfinden müssen, Störgefühle mit Kollegen oder Teams reflektieren wollen, ihr Verhaltensrepertoire erweitern wollen oder noch relativ frisch in Führungsverantwortung sind, kann ein Einzel-Coaching eine sehr zielgerichtete Unterstützung im Führungswachstum sein.

Hier sehen Sie eine beispielhafte Darstellung einer systemischen Führungskräfteentwicklung:

Beispielhafte Darstellung einer systemischen Führungskräfteentwicklung

Führung will gelernt und gelebt sein. Und braucht Räume, in denen Führungskräfte die Köpfe zusammenstecken können, sich beraten und gegenseitig spiegeln und gemeinsam auf bessere Lösungen kommen können. Geschieht Führung permanent unter Druck, erzeugt das unerwünschte Nebenwirkungen: Widerstände, mangelnde Gesundheit, fehlende Motivation.

Vom „nebenbei“ zum „fokussierten“ Führungshandeln

Es bedarf also eines Umdenkens in der Art wie Führungskräfte bislang weitverbreitet qualifiziert wurden. Eine klassische Führungs-Akademie in der Bausteine von Einzelpersonen bei Interesse besucht werden können und das vermittelte Wissen nicht eingebettet in gemeinsame organisationale Umsetzung ist, lässt viel ungenutztes Potenzial auf der Straße liegen.

Umdenken und Umlenken in Richtung fokussierte und systemisch angelegte Führungskräfteentwicklung macht also durchaus Sinn. Die einzelne Führungskraft gewinnt an Stärkung und Sicherheit, die geführten Mitarbeiter an Arbeitszufriedenheit und die Organisation an gemeinsamer lösungsorientierter Gestaltung der Gegenwart und der Zukunft.

Sind Sie neugierig geworden und möchten sich noch ausführlicher informieren?

Hier können Sie mehr über uns und unser Führungsverständnis erfahren.

Gerne erarbeiten wir mit Ihnen ein auf Ihr Unternehmen angepasstes Programm. Nehmen Sie einfach mit uns Kontakt auf, unter 030-269592-00 oder info@avenue.de.

Copyright Foto und Grafik: Avenue (Foto privat)

05
Apr

Wenn Konflikte vorprogrammiert sind: Familienunternehmen und ihre gelungene Weiterentwicklung

Familienunternehmen überzeugen oft durch ihre Besonderheit in der Kulturgestaltung. Der Gründer oder die Gründerin gilt als Gallionsfigur und hat besondere Werte und Maßstäbe entwickelt, nach denen das Unternehmen arbeitet. Familienunternehmen haben eine zusätzliche, komplexitätssteigernde Variable: die familiäre Dimension, die mit dem Unternehmen gekoppelt ist und ihre Berücksichtigung braucht. Laut BDI sind rund 95% der deutschen mittelständischen Unternehmen familiengeführt, von den Familienunternehmen mit mindestens 50 Millionen Euro Jahresumsatz befindet sich weit mehr als die Hälfte in den Händen von mindestens der zweiten oder dritten Generation*.

Nicht nur in der sozialen Komponente in Konfliktfällen, sondern auch in der Eigentumsregelung kommt der Familie eine besondere Bedeutung zu. Die Familie ist gleichzeitig die größte Ressource dieser Unternehmen, denn viele deutsche Familienunternehmen im Mittelstand trumpfen durch ihre Beständigkeit und ihre Krisenresilienz am Markt auf. Der Familienunternehmer hat stets die nächste Generation im Blick, nicht den Quartalsabschluss.*

Ein bewusster Umgang mit den beiden Dimensionen Familie und Unternehmen und deren Wechselwirkungen lässt mittelständische Unternehmen sicher in die Zukunft gehen. Es gilt, Konflikte sauber zu klären, Erwartungen offen zu kommunizieren und achtsam in der Nachfolge zu agieren.

Die Überlagerung von Familie und Organisation steigert die Komplexität

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20
Jul

Tiefe, Leichtigkeit und Flow in Führungsteams – mit systemischem Ansatz

Oftmals hören wir Aussagen von Teilnehmern wie: „Wir hätten nie gedacht, dass wir so weit kommen und so etwas möglich ist.“ Gemeint ist damit die Wirksamkeit von existentieller Arbeit in Führungsteams, die dazu führt, dass alle Mitglieder zufrieden sind und somit in ihre Kraft und in den Flow kommen. Jeder für sich und alle gemeinsam. Wie so etwas funktioniert?

Das Führungsteam als vertrauensvollen Reflexionsraum gestalten

Kommunikations- und Verhaltensmuster individuell und im Team verändern, führt zu Stärke und Kraft. Zeit- und kraftraubende Kommunikationsschleifen werden aufgehoben, das Team kommt in die Kraft.
In unserer Begleitung von Führungsteams zeigen sich oft die 4 Grundfragen der Existenz*:

  • Haben die Führungsteam-Mitglieder Halt, Raum und Schutz? Fühlen sie sich angenommen, haben sie Vertrauen, sind sich sicher und geschützt, um in der Welt der Organisation sein zu können?
  • Erfahren Führungskräfte Nähe, Zeit und Beziehung im Führungsteam? Werden sie emotional berührt, nehmen sie sich Zeit für einander und kennen sie ihre individuellen und geteilten Werte?
  • Lebt das Führungsteam Abgrenzung, Individualität und Wertschätzung untereinander? Agieren Sie respektvoll, beziehen sie Stellung und erkennen sie einander an?
  • Schaffen sie gemeinsam Sinnvolles? Können sie tätig werden in Themen, die zum Erhalt von Werten beitragen?

Prozess der Bewusstmachung

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23
Mai

Weniger Schein – mehr Sein. Über die Seins-Qualität in der Führung.

Was wäre, wenn …

Zurückkommend aus dem letzten Projekt kam mir im Gespräch mit meiner Kollegin ein Gedanke in Bezug auf Unternehmensführung: „Was wäre, wenn es im Business weniger Fassaden gäbe?“.

Oft komme ich aus Projekten zurück und was mich wirklich überrascht und inspiriert hat, waren Menschen, die es zugelassen haben wirklich hinter die Fassade zu schauen. Die sich gezeigt haben in ihrem Führungsteam, mit all ihren Ecken und Kanten, die das aussprechen, was andere kaum zu denken wagen und damit den Gruppenprozess und neue Lösungen immens voran bringen. Auch so in diesem Projekt.

Offenheit ist eine Stilfrage in der Führung

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