Tag: systemisch

22
Jul

Das Innen und das Außen. Systemische Denkübungen für den Umgang mit Druck

Druck erzeugt Gegendruck, der meist zu Überdruck führt. Im Umgang mit Stress passiert es schnell, dass die Ursachen eindeutig erscheinen. Erlebt man Situationen von Druck und Stress, ist die natürliche Reaktion die Ursachen dessen auf möglichst schnelle Art und Weise zu beseitigen oder weiter zu delegieren. Wer im Stress ist, fokussiert auf das Zuviel im Außen: zuviele Aufgaben, zuviele eng getaktete Termine, zuviele Erwartungen anderer. Die eigenen Erwartungen an sich selbst sind mit der Zeit ins Hintertreffen gelangt, die innere Stimme ist schwer hörbar. Der Drang und Wunsch nach „ungeplant Zeit haben“ und „nicht mehr funktionieren müssen“ übernimmt die innere Steuerung. In einer unserer letzten Beratungen mit einer Führungskraft kam dieses Thema auf. Es liegt auf der Hand, im Außen zu bleiben, Aufgaben zu priorisieren, Termine zu ordnen und mit Auftraggebern zu sprechen, um eine entspanntere Situation zu schaffen.

Wegorganisieren verschafft kurzfristig auch Erleichterung. Aber eben nur kurzfristig.

… bis zur nächsten Stresssituation und den nächsten Terminen, die wiederum gefühlt Druck machen.

Wenn es um Druck und Belastung geht und Sie sich eine langfristige Erleichterung verschaffen wollen, ist der Blick auf die inneren Mechanismen wichtig und erforderlich.

  • Was passiert, dass die Dinge sich so anhäufen können, dass es bis zu einem „mir ist alles zuviel“ überhaupt kommen kann?
  • Wo liegen die Grenzen, die nicht gehört/nicht beachtet werden oder sogar Ihnen selbst gar nicht präsent sind?
  • Welcher Ihrer inneren Haltungen bringt Sie in die Stresssituation oder verstärkt diese sogar?

Druck im Außen kann dann wirken, wenn er auf eine innere Resonanz trifft.

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30
Apr

Organisationssysteme erfahrbar machen und tiefgreifend verändern durch systemische Organisationsaufstellung

 

Wenn mehr vom Selben nicht weiterhilft

Oft wird in Führungsteams viel Zeit und Diskussionselan verwendet, um tief greifende Entscheidungen für zukünftige Konstellationen zu treffen.

Aus unserer Erfahrung und den Rückmeldungen, die wir von unseren Kunden erhalten, ist systemische Aufstellungsarbeit ein hochwirksamer Weg, um für komplexe Problemstellungen neue Perspektiven zu bekommen.

Organisationsaufstellungen bieten die Möglichkeit räumlicher Experimente, um Entscheidungen vorzubereiten oder Dynamiken und Konflikte in Organisationen zu erkennen und mögliche Lösungen zu entwickeln. Probehandeln wird hier möglich, ohne direkt die realen Auswirkungen der Entscheidungen in der Organisation zu haben. Wenn zum Beispiel Teams oder Entscheidungen in der Blockade fest stecken und sich nichts nach vorn bewegen will, kann durch Aufstellungsarbeit neue Bewegung ins System kommen und die Ursachen der Blockade sichtbar werden.

Was passiert in der systemischen Aufstellungsarbeit?

Einer der Vertreter des Systems (und meist der, der das größte Interesse an der Lösung des Problems hat) stellt sein inneres Bild und seine Wahrnehmung der Problematik, nutzt dafür die im Raum anwesenden Menschen als Stellvertreter und positioniert diese im Raum. Dadurch wird das wahrgenommene Problem- und Beziehungsgefüge sichtbar und für die Stellvertreter auch fühlbar.

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27
Feb

Schöne Scheinwelten. Über den Mut zum Blick hinter die Fassade.

“Nichts bewahrt uns so gründlich vor Illusionen wie ein Blick in den Spiegel.”, so Aldous Huxley. Scheinwelten – wie sie entstehen, welchen Nutzen sie haben und wie sie durchbrochen werden können, erfahren Sie in diesem Artikel.

Mit Scheinwelten sind Welten gemeint, in denen das, was man sieht, nicht mit dem übereinstimmt, was wirklich passiert. Man kann es auch Illusionen nennen oder Inszenierungen. Spürbar wird diese Fassade meist mit dem Bauchgefühl „hier stimmt etwas nicht“. Ein Störgefühl stellt sich ein. Systemisch gesehen ist dies ein völlig normales Phänomen. Wahrnehmung ist nie ein Abbild der Realität, sondern immer das Ergebnis individueller Wirklichkeitskonstruktion, wie Paul Watzlawik es formulierte. Im Fall von Scheinwelten werden Teile der Wirklichkeit ausgeblendet, etwas liegt im Verborgenen und soll nicht an die Oberfläche gelangen.

Zwei Beispiele:

  1. Kennen Sie das, wenn im Teamworkshop auf einmal „alles in Ordnung ist“ und sich alle wahnsinnig mögen, obwohl sie vorher noch übereinander hergefallen sind und nur wenig gut war. Oft sollen Konflikte aus Angst vor Konfrontation oder möglichen Konsequenzen ausgeblendet bleiben.
  2. Neu eingeführte Prozesse und Abläufe, die immer dann (bzw. nur dann) gelebt werden, wenn „höherer Besuch“ sich ankündigt. Geht dieser wieder, bleibt alles beim Alten. Es stellt sich ein Gefühl ein, dass hier ein Spiel gespielt wird und versteckt werden soll, was wirklich passiert.

Das Versteckspiel hat durchaus seinen Sinn und führt vor allem zu Stabilität innerhalb der Komfortzone und einer (begrenzten) Funktionalität.

Logik und Auswirkungen von „So-tun-als-ob“-Welten

Scheinwelten produzieren in sich funktionierende, abgegrenzte Systeme mit hoher Eigenlogik, die sich vom Rest der Organisation entkoppeln. Sie produzieren Beipässe in der Organisation. Informell gelebte und formell geplante Organisation passen hier nicht zusammen.

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25
Sep

Damit Führung nicht mehr „nebenbei“ passiert: Professionelle Weiterentwicklung gelingt, wenn Reifung von Führungskompetenz und Persönlichkeit ineinander greifen.

Der Alltag in vielen deutschen mittelständischen Unternehmen: Führungskräfte werden nach ihrer fachlichen Eignung ausgewählt, anstelle der realen Führungskompetenz. Oft erhalten selbst Führungskräfte, die kurz vorm Burnout stehen eine höhere Führungsfunktion, anstatt die Größe des Verantwortungsbereichs und die Führungskompetenz kritisch zu hinterfragen. Führung passiert oft nebenbei und das hat erhebliche Folgen für Teams und die Kultur des Unternehmens.

Gute Führung lernt man nicht, ohne in den Spiegel zu schauen und bereit zu sein, eigene Verhaltens- und Kommunikationsmuster zu reflektieren. Führung ist in erster Linie VERHALTEN. Und das beruht auf Haltung. Haltung zu Menschen, Haltung zu Lösungen und auch Haltung zu sich selbst. Das eigene Bild von Führung und auch der persönliche Umgang mit Macht spielen hier eine zentrale Rolle.

Führungskräfteentwicklung, die auf Wissens- und Methodenvermittlung ausgerichtet ist, verstärkt die Dynamik des Leisten-Müssens als Führungskraft und reicht in einer Welt der alltäglichen komplexen Herausforderungen nicht mehr aus. Führung ist in erster Linie Befähigung und Entwicklungsbegleitung von  Menschen und damit eine hoch verantwortungsvolle Aufgabe, die eine qualifizierte Führungsausbildung und regelmäßige Reflexion erfordert.

Was ist der Mehrwert der systemischen Führungskräfteentwicklung? 

Aus der Erfahrung aus über 18 Jahren Organisationsberatung haben wir einen Ansatz der systemischen Führungskräfteentwicklung entwickelt, der…

  • Reflektion als zentrales Element sieht, um Führung zu entwickeln
  • Reife Persönlichkeiten entwickelt, die verantwortungsvoll Entscheidungen treffen und nicht nur methoden- und modellgeschult agieren
  • Dialog auf Augenhöhe fördert
  • Führung im Einklang mit persönlicher Entwicklung und Haltung versteht
  • Vernetzte Führung im Unternehmen ermöglicht mit starkem Fokus auf die Zusammenarbeit in bereichsübergreifenden Führungsteams
  • Unternehmen veränderungsflexibler macht und Führungskultur parallel mit verändert (Schmelzen der Silodenke und Verstärkung der Krisenstabilität)

Welche Rahmenbedingungen braucht es, damit eine systemische Führungskräfteentwicklung im Unternehmen erfolgreich sein kann?

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