Tag: systemische Führung

22
Jul

Das Innen und das Außen. Systemische Denkübungen für den Umgang mit Druck

Druck erzeugt Gegendruck, der meist zu Überdruck führt. Im Umgang mit Stress passiert es schnell, dass die Ursachen eindeutig erscheinen. Erlebt man Situationen von Druck und Stress, ist die natürliche Reaktion die Ursachen dessen auf möglichst schnelle Art und Weise zu beseitigen oder weiter zu delegieren. Wer im Stress ist, fokussiert auf das Zuviel im Außen: zuviele Aufgaben, zuviele eng getaktete Termine, zuviele Erwartungen anderer. Die eigenen Erwartungen an sich selbst sind mit der Zeit ins Hintertreffen gelangt, die innere Stimme ist schwer hörbar. Der Drang und Wunsch nach „ungeplant Zeit haben“ und „nicht mehr funktionieren müssen“ übernimmt die innere Steuerung. In einer unserer letzten Beratungen mit einer Führungskraft kam dieses Thema auf. Es liegt auf der Hand, im Außen zu bleiben, Aufgaben zu priorisieren, Termine zu ordnen und mit Auftraggebern zu sprechen, um eine entspanntere Situation zu schaffen.

Wegorganisieren verschafft kurzfristig auch Erleichterung. Aber eben nur kurzfristig.

… bis zur nächsten Stresssituation und den nächsten Terminen, die wiederum gefühlt Druck machen.

Wenn es um Druck und Belastung geht und Sie sich eine langfristige Erleichterung verschaffen wollen, ist der Blick auf die inneren Mechanismen wichtig und erforderlich.

  • Was passiert, dass die Dinge sich so anhäufen können, dass es bis zu einem „mir ist alles zuviel“ überhaupt kommen kann?
  • Wo liegen die Grenzen, die nicht gehört/nicht beachtet werden oder sogar Ihnen selbst gar nicht präsent sind?
  • Welcher Ihrer inneren Haltungen bringt Sie in die Stresssituation oder verstärkt diese sogar?

Druck im Außen kann dann wirken, wenn er auf eine innere Resonanz trifft.

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25
Sep

Damit Führung nicht mehr „nebenbei“ passiert: Professionelle Weiterentwicklung gelingt, wenn Reifung von Führungskompetenz und Persönlichkeit ineinander greifen.

Der Alltag in vielen deutschen mittelständischen Unternehmen: Führungskräfte werden nach ihrer fachlichen Eignung ausgewählt, anstelle der realen Führungskompetenz. Oft erhalten selbst Führungskräfte, die kurz vorm Burnout stehen eine höhere Führungsfunktion, anstatt die Größe des Verantwortungsbereichs und die Führungskompetenz kritisch zu hinterfragen. Führung passiert oft nebenbei und das hat erhebliche Folgen für Teams und die Kultur des Unternehmens.

Gute Führung lernt man nicht, ohne in den Spiegel zu schauen und bereit zu sein, eigene Verhaltens- und Kommunikationsmuster zu reflektieren. Führung ist in erster Linie VERHALTEN. Und das beruht auf Haltung. Haltung zu Menschen, Haltung zu Lösungen und auch Haltung zu sich selbst. Das eigene Bild von Führung und auch der persönliche Umgang mit Macht spielen hier eine zentrale Rolle.

Führungskräfteentwicklung, die auf Wissens- und Methodenvermittlung ausgerichtet ist, verstärkt die Dynamik des Leisten-Müssens als Führungskraft und reicht in einer Welt der alltäglichen komplexen Herausforderungen nicht mehr aus. Führung ist in erster Linie Befähigung und Entwicklungsbegleitung von  Menschen und damit eine hoch verantwortungsvolle Aufgabe, die eine qualifizierte Führungsausbildung und regelmäßige Reflexion erfordert.

Was ist der Mehrwert der systemischen Führungskräfteentwicklung? 

Aus der Erfahrung aus über 18 Jahren Organisationsberatung haben wir einen Ansatz der systemischen Führungskräfteentwicklung entwickelt, der…

  • Reflektion als zentrales Element sieht, um Führung zu entwickeln
  • Reife Persönlichkeiten entwickelt, die verantwortungsvoll Entscheidungen treffen und nicht nur methoden- und modellgeschult agieren
  • Dialog auf Augenhöhe fördert
  • Führung im Einklang mit persönlicher Entwicklung und Haltung versteht
  • Vernetzte Führung im Unternehmen ermöglicht mit starkem Fokus auf die Zusammenarbeit in bereichsübergreifenden Führungsteams
  • Unternehmen veränderungsflexibler macht und Führungskultur parallel mit verändert (Schmelzen der Silodenke und Verstärkung der Krisenstabilität)

Welche Rahmenbedingungen braucht es, damit eine systemische Führungskräfteentwicklung im Unternehmen erfolgreich sein kann?

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