Tag: Teamarbeit

26
Mai

Eigenverantwortung im Team stärken – typische Muster überwinden

In meinen Beratungsprojekten kommt mir momentan von vielen Führungskräften der Wunsch nach eigenverantwortlicheren Teams entgegen. Sei es in der Frage, wie Teams gestärkt werden können mehr eigene Freiräume im Handeln und Entscheiden zu übernehmen. Oder eben in Form von Frust, wenn die ersten Versuche nicht gelungen sind und das Team weiterhin in Entscheidungen auf die Führungskraft schaut und sich in Richtung Eigenverantwortung nichts bewegt.

Im folgenden Beitrag teile ich daher wahrnehmbare Muster im Umgang mit Eigenverantwortung und Ansätze, diese gelingend aufs Team zu übertragen.

Fragt man Führungskräfte, warum sie eigenverantwortlich entscheidende Teams möchten, geht es meist um „lange Leine lassen, um nicht überall beteiligt sein zu müssen“, „echtes Wachstum der Mannschaft“ oder auch „abgeben zu können, um Verantwortung mehr auf Augenhöhe zu teilen“.

Im Prozess des Teamwachstums in Richtung Eigenverantwortung gibt es typische Fallstricke:

Komplexität der Gruppe beachten

Solange Konflikte im Team gären, ist der Raum nicht frei für eigenverantwortliches Arbeiten. Auch die Unterschiedlichkeit des Teams will erstmal eingeübt sein, bevor Selbstorganisation wirklich funktioniert. Auf dem Weg dahin, hilft es Konflikte auf den Tisch zu bringen und anzusprechen und zum Lösen zu ermuntern (dies kann sofern möglich auch in Eigenregie des Teams passieren). Eine gesunde Konfliktkultur ist Basis für eigenverantwortliches Arbeiten im Team.

Eigenverantwortung braucht Führung Continue Reading..

30
Mrz

Aus der Praxis: „Leading virtual teams“ – wie Sie globale Teams vernetzt führen und produktiv halten.

Ein Einblick in unsere Arbeit …

Morgens 08:30 Uhr im Workshopraum in einem großen Tagungshotel in Süddeutschland: Die Gruppe kommt zusammen, frisch eingeflogen aus aller Welt, Teilnehmer aus den USA, aus Asien, Südamerika und Deutschland. Sie sind ab jetzt ein Team, auf dem Papier im Organigramm bereits seit ein paar Wochen. Kennen gelernt haben sie sich am Vorabend beim Dinner.
Im Raum ist Aufregung spürbar. An den beiden Workshoptagen soll eine Menge geklärt werden, tieferes Kennenlernen stattfinden, Rollenabgrenzungen gefunden und Schnittstellen definiert werden. Ein gemeinsamer Modus für die Zusammenarbeit soll entstehen, der in der Verteilung der Teams auf vier Länder reibungslos funktioniert. Reisebudgets sind knapp, solche Zusammentreffen können ausschließlich ein- maximal zweimal jährlich stattfinden. Dementsprechend hoch sind die Erwartungen, welche sich in einer prall gefüllten Workshopagenda zeigen. Beim “Klimabarometer” am Anfang des Workshops ist zum Thema „Wie geht’s mir aktuell mit der neuen Teamstruktur?“ alles dabei, von „mir wird alles zuviel“ bis „hochzufrieden, ich freue mich auf das, was kommt“.

Besondere Herausforderungen globaler Teams

Globale Teams sind meist Expertenteams, die interkulturell zusammen gestellt sind und den Vorteil bieten, dass sie weltweit mit hoher Vernetzung und rund um die Uhr an Projekten oder Produkten arbeiten können.

Meist stehen sie vor den gleichen Herausforderungen:
  • Wie schaffen wir es, Begegnung und ein gutes Zusammenspiel über die Zeit zu halten, obwohl wir uns fast nie sehen?
  • Wie können wir uns gut synchronisieren und uns gegenseitig auf dem Laufenden halten?
  • Wie stellen wir sicher, dass wir lokale Anforderungen und Anpassungen unter einen Hut bekommen mit konzernweiten Vorgaben und Prozessen?
  • Wie treffen wir gemeinsam Entscheidungen, die von einer klaren Linie geprägt sind, damit kein Chaos entsteht?

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