Tag: Veränderungsmanagement

27
Feb

Schöne Scheinwelten. Über den Mut zum Blick hinter die Fassade.

“Nichts bewahrt uns so gründlich vor Illusionen wie ein Blick in den Spiegel.”, so Aldous Huxley. Scheinwelten – wie sie entstehen, welchen Nutzen sie haben und wie sie durchbrochen werden können, erfahren Sie in diesem Artikel.

Mit Scheinwelten sind Welten gemeint, in denen das, was man sieht, nicht mit dem übereinstimmt, was wirklich passiert. Man kann es auch Illusionen nennen oder Inszenierungen. Spürbar wird diese Fassade meist mit dem Bauchgefühl „hier stimmt etwas nicht“. Ein Störgefühl stellt sich ein. Systemisch gesehen ist dies ein völlig normales Phänomen. Wahrnehmung ist nie ein Abbild der Realität, sondern immer das Ergebnis individueller Wirklichkeitskonstruktion, wie Paul Watzlawik es formulierte. Im Fall von Scheinwelten werden Teile der Wirklichkeit ausgeblendet, etwas liegt im Verborgenen und soll nicht an die Oberfläche gelangen.

Zwei Beispiele:

  1. Kennen Sie das, wenn im Teamworkshop auf einmal „alles in Ordnung ist“ und sich alle wahnsinnig mögen, obwohl sie vorher noch übereinander hergefallen sind und nur wenig gut war. Oft sollen Konflikte aus Angst vor Konfrontation oder möglichen Konsequenzen ausgeblendet bleiben.
  2. Neu eingeführte Prozesse und Abläufe, die immer dann (bzw. nur dann) gelebt werden, wenn „höherer Besuch“ sich ankündigt. Geht dieser wieder, bleibt alles beim Alten. Es stellt sich ein Gefühl ein, dass hier ein Spiel gespielt wird und versteckt werden soll, was wirklich passiert.

Das Versteckspiel hat durchaus seinen Sinn und führt vor allem zu Stabilität innerhalb der Komfortzone und einer (begrenzten) Funktionalität.

Logik und Auswirkungen von „So-tun-als-ob“-Welten

Scheinwelten produzieren in sich funktionierende, abgegrenzte Systeme mit hoher Eigenlogik, die sich vom Rest der Organisation entkoppeln. Sie produzieren Beipässe in der Organisation. Informell gelebte und formell geplante Organisation passen hier nicht zusammen.

Das Ziel ist, dem Betrachter von außen glaubend zu machen, dass alles läuft, um die eigene Steuerung zu behalten und Vorgesetzte von einem Eingriff abzuhalten, gerade wenn sie mit hoher funktioneller Macht ausgestattet sind.

Teil der Logik ist, die Beteiligten im System davon zu überzeugen, dass es besser ist, wenn nichts nach außen dringt. Diese Dynamik kann man auch gut in Veränderungsprojekten erkennen, wenn einzelne Einheiten in Organisationen austesten, ob es auch funktioniert die Veränderung auszusitzen und abzuwarten, ob man nicht beim Alten verweilen kann. Meist wirken hier informelle Kräfte sehr stark, die das Gegenelement zur Veränderung bilden und das Beharren und Festhalten am Alten unterstützen. So kann sich der Schein auch über Jahre halten.

Es gibt immer einen guten Grund.

Systemisch betrachtet hat dieses Festhalten immer einen guten Grund. Oft geht es um Ängste oder alte Verletzungen, die nicht aus- und besprochen werden, um sich selbst oder die Anderen vor dem Schmerz, den eine solche Konfrontation mit sich bringt, zu bewahren.

Was ist das Gute an Scheinwelten?

Scheinwelten sind gut bekannte Komfortzonen. Sie stabilisieren ungemein und bringen das Gefühl der Kontrollierbarkeit und Planbarkeit für die Beteiligten mit sich. Das Aufrechterhalten von Scheinwelten erzeugt eine gewisse Funktionalität. Die Dinge laufen weiter, wie sie immer gelaufen sind. Doch diese Funktionalität hat Grenzen. Es kostet sehr viel Kraft, Scheinwelten und die damit verbundenen Dynamiken aufrecht zu erhalten. Wirkliche Entwicklung kann hier nicht passieren.

Die Dosis macht‘s: Systemische Interventionen

Um das Versteckspiel aufzudecken braucht es den Mut zur Konfrontation und das Gefühl für die richtige Dosis.
Erste Frage hierbei ist, ob Sie als Führungskraft bereits Teil des Spiels geworden sind. Sollte dies der Fall sein, brauchen Sie zum Aufdecken eine Ihrer Führungskräfte an Ihrer Seite.

  • Sprechen Sie an, was Sie wahrnehmen, möglichst ohne Bewertungen oder Interpretationen und fragen Sie nach Gründen für dieses Verhalten.
  • Systemisch ist es wichtig, sich anzuschauen, wie die Vernetzung im Hintergrund stattfindet und kluge Wege zu finden, dieses Netzwerk zu brechen. Erst wenn sich diese Dynamik durch Stabilisierung und Verhaltensveränderung auflöst, kann sich eine wirkliche Veränderung einstellen.
  • Schauen Sie dabei auch auf eigene Anteile:
    • Wo haben Sie selbst durch ihr Führungsverhalten das Versteckspiel unterstützt?
    • Wo haben Sie zu wenig eingegriffen oder waren zu wenig präsent?
    • Wo haben Sie durch Ihr Verhalten möglicherweise Angst ausgelöst und das Verstecken angefeuert?
    • Wo hätte es mehr Konsequenz und mehr Dialog von Ihrer Seite gebraucht?

Zaubermittel Transparenz

Wenn Sie dies klären konnten und das Versteckspiel aufgedeckt ist, ist für die nächsten Wochen hohe Transparenz und Offenheit erforderlich. Offenheit auch darüber, was jeder denkt und fühlt. Und Transparenz über die Arbeitsweisen und –ergebnisse. Regelmäßige Rückmeldungen und persönliche Feedbacks können Ihr Team unterstützen Vertrauen ins Neue zu bekommen und das Zurückfallen in die alten Muster zu verhindern.

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Change Management aus eigener Kraft

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06
Aug

„Stellen Sie sich vor, es ist Change und alle machen mit“

Wie wirksam gestalten Sie in Ihrem Unternehmen Change Prozesse?

Viele Unternehmen konzentrieren sich derzeit aufgrund von Stakeholder- und Marktanforderungen auf die Erreichung kurzfristiger Ergebnisse, was zur Folge hat, dass Führung primär als Management gelebt wird. Der Fokus liegt auf Strategieumsetzung und Zielerreichung, Prozessoptimierung und Weitergabe von Information, nicht aber darauf, erforderliche Change Kompetenz der Führungskräfte aktiv zu fördern.
Kulturentwicklung wird unter diesen kurzfristig orientierten Bedingungen oftmals als „zu soft“ und nicht zielführend angesehen, da sie nicht schnell genug sichtbare Wirkung erzielt. Der direkte Zusammenhang zwischen Strategieentwicklung und Kulturentwicklung wird so manches Mal übersehen. Kulturveränderung wird daher gerne an die Personalentwicklung delegiert, in einigen Großveranstaltungen bunt und fröhlich inszeniert. Alles leider ohne die gewünschte Wirksamkeit. Vergessen wird dabei: Kulturentwicklung dient einzig und allein einem Zweck: Orientierung zu schaffen, um ein Verhalten zu forcieren, das für die Zielerreichung notwendig ist.

Schluss mit zähen, unwirksamen Change Prozessen ohne spürbare Kulturveränderung!

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27
Mrz

“Veränderungsmanagement & Kommunikation“ in Change-Prozessen

Veränderungsmanagement und Kommunikation als ungeliebtes Stiefkind in Change-Prozessen

Oftmals werden in größeren oder komplexen Projekten, die aus mehreren Teilprojekten (Workstreams) bestehen, die Themen Veränderungsmanagement und Kommunikation als ein weiteres Teilprojekt gesehen und auch entsprechend gemanagt oder koordiniert. Oftmals agiert dieses Teilprojekt dann parallel zu den anderen Teilprojekten. Häufig beginnt die Arbeit des Teilprojekt Veränderungsmanagement /Kommunikation (VM/K) auch erst dann, wenn die anderen Teilprojekte ihre Arbeit so gut wie abgeschlossen haben.

Ziel ist es dann, im Sinne einer 1:n-Kommunikation die Ergebnisse in die Organisation zu „streuen“. Dies geschieht entweder über die klassischen internen Kommunikationswege oder auch mit entsprechenden „Communication Packages“ für die Führungskräfte, die die Botschaft verkünden sollen.
Das heißt, mit dem Veränderungsmanagement und der Kommunikation wird erst an dem Punkt begonnen, wo alles definiert und „fertig“ ist und es „nur noch“ umgesetzt werden muss.

Frühzeitiges Veränderungsmanagement ist ein Erfolgsschlüssel in Change-Prozessen

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