Veränderungsmanagement und Kommunikation als ungeliebtes Stiefkind in Change-Prozessen

Oftmals werden in größeren oder komplexen Projekten, die aus mehreren Teilprojekten (Workstreams) bestehen, die Themen Veränderungsmanagement und Kommunikation als ein weiteres Teilprojekt gesehen und auch entsprechend gemanagt oder koordiniert. Oftmals agiert dieses Teilprojekt dann parallel zu den anderen Teilprojekten. Häufig beginnt die Arbeit des Teilprojekt Veränderungsmanagement /Kommunikation (VM/K) auch erst dann, wenn die anderen Teilprojekte ihre Arbeit so gut wie abgeschlossen haben.

Ziel ist es dann, im Sinne einer 1:n-Kommunikation die Ergebnisse in die Organisation zu „streuen“. Dies geschieht entweder über die klassischen internen Kommunikationswege oder auch mit entsprechenden „Communication Packages“ für die Führungskräfte, die die Botschaft verkünden sollen.
Das heißt, mit dem Veränderungsmanagement und der Kommunikation wird erst an dem Punkt begonnen, wo alles definiert und „fertig“ ist und es „nur noch“ umgesetzt werden muss.

Frühzeitiges Veränderungsmanagement ist ein Erfolgsschlüssel in Change-Prozessen

Wir merken immer wieder in der Begleitung von Veränderungsprozessen, dass dieses Vorgehen und Timing für einen  erfolgreichen Change Schwierigkeiten aufwirft. Die Frage ist doch am Ende, ob die Organisation so die Umsetzung der Veränderung mit Freude und Elan durchführen wird.

Schauen wir uns an, welche Faktoren es ausmachen, dass Menschen in Organisationen eine Veränderung unterstützen:

Hier sprechen wir gerne von der Bereitschaft den Change zu unterstützen oder von Change Readiness.

Wenn die Personen bereit sind, den Change anzugehen, kennen sie

  1. den Grund für das Veränderungsprojekt,
  2. sie wissen wie der Weg zur Veränderung geplant ist und was auf sie zukommt.
  3. Zusätzlich sind sie sich bewusst über die vorhandenen Kompetenzen, die sie selbst und die Mannschaft besitzen, sprich sie fühlen sich ausreichend ausgerüstet für den Change.

Im Mittelpunkt steht die Frage, wie werde ich als Mitarbeiter einen Change unterstützen, wenn er mir am Tag X präsentiert und übergestülpt wird und ich nicht die Chance hatte, mich mit diesem Change und den möglichen Konsequenzen emotional auseinander zu setzen. In unseren Augen kann so keine wirksame Change Readiness entstehen.

Man sollte sich bewusst sein, dass Veränderungsmanagement/Kommunikation eher ein softes Thema ist, welches in einem erfolgreichen Change Projekt unbedingt behandelt werden sollte.  Faktische Projektmanagement-Themen im Teilprojekt Veränderungsmanagement/Kommunikation anzusiedeln ist nach unserer Erfahrung ein Logikfehler, da hier faktische Themen auf weiche gestülpt werden.

Unsere Empfehlung: Veränderungsmanagement & Kommunikation braucht eine „Stabsstelle“

Das Thema VM/K sollte bei der Projektleitung als „Stabsstelle“ sitzen .
Die Verantwortung & Steuerung sollte bei den Projektleitern liegen. Je nach Größe des Projekts sollte gewährleistet sein, dass in jedem Teilprojekt ein Vertreter VM/K sitzt, der verantwortlich ist für das konkrete Vorgehen im Veränderungsmanagement und die Kommunikation im Change. Er sollte dafür sorgen, dass in allen Phasen des Projekts (Teilprojekts) alle wichtigen Stakeholder eingebunden werden und somit frühzeitig Widerstand erkannt und berücksichtigt werden kann – und nicht wie häufig am Tag X mit einem großen Tusch das Tuch hochgehoben wird unter dem sich die Neuerungen befinden, die spätestens ab diesem Zeitpunkt für alle wirksam werden.
Die Stabsstelle VM/K beim Projektleiter hat die Funktion alle Teilprojekte in ihren VM/K-Belangen methodisch und  im Bereich Evaluation zu unterstützen, um zentral zu überblicken in wieweit die einzelnen Teilprojekte das Thema VM/K beachten.

Dieser Ansatz bedeutet für viele Projekte ein Umdenken, um die Bedeutung von VM/K von Beginn an im Blick zu haben. Das heißt, dass jedem Projektmitglied die Bedeutung von VM/K für den Gesamterfolgt des Projekts klar ist und bereits im Kick- off dies entsprechend thematisiert wird. Gleichzeitig muss gewährleistet sein, dass die Projektmitglieder entsprechende Change-Kompetenzen haben und ausreichend für den gesamten Change Prozess qualifiziert werden.

Das Vorgehen in VM/K ist ein iterativer Prozess, der sich ständig anpassen muss. Wir haben sehr gute Erfahrung damit gemacht, dass das VM/K zum einen für den Projekterfolg aber auch für die Projekthygiene intern verantwortlich ist.

Mit dem richtigen Veränderungsmanagement- & Kommunikationsvorgehen zum erfolgreichen Change

, Best of both worlsFrüher Einbezug der Betroffenen und Dialogorientierung von Seiten der Führungskräfte führen dazu, dass durch ein frühes Mitnehmen und Einbinden der Mannschaft ein höheres Verständnis für das Was und Wie entsteht und rechtzeitig auf Widerstände reagiert werden kann, um diese für das Change Vorhaben zu nutzen.Ob der Change erfolgreich war, ist letztendlich eine Frage, ob die gesamte Organisation den Change nachhaltig implementieren kann.

Ein Change schnell auf dem Papier umzusetzen ist einfach, dass ein Change wirklich gelebt und verinnerlicht wird  und ein Zurückfallen in alte Muster und Rollen verhindert werden kann, braucht mehr als ein Standardprojektvorgehen.

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