Tag: Führen mit Feedback

14
Nov

ZUKUNFTSFÄHIG FÜHREN – Eine bedarfsorientierte Führungskräfteausbildung für den Mittelstand in drei Modulen

Worum geht es?

Führung will gelernt sein, doch die Zeit klassischer Führungsinstrumente ist längst vorbei. Unternehmen von heute – und gerade KMUs sind permanent mit Veränderungen konfrontiert. Dies erzeugt Ungewissheit und fordert Führungskräfte in ihrer Rolle als starke Kommunikatoren, die sicher und souverän mit Konflikten umgehen, innerlich klar sind und Veränderungen souverän meistern.

Auf Basis der Anforderungen von Markt und zukünftigen Zielgruppen bieten wir eine bedarfsorientierte, schlanke Führungskräfteausbildung für den Mittelstand an. Von uns lernen Sie keine alten Führungsmethoden – bei uns geht es um Persönlichkeitsentwicklung durch Führungscoaching. Wir setzen an bei höchstmöglicher Verhaltensflexibilität, Reflexion und Stärkung durch Spiegelung aus verschiedenen Perspektiven – persönliches Wachstum inbegriffen.

Mögliche Anlässe:

  • UMSTRUKTURIERUNG – Entlassungen, Change
  • ÜBERLASTUNG – im Team, als Führungskraft
  • UMBRÜCHE – Kündigungen, Konflikte
  • UNKLARHEITEN – Prozesse, Kommunikation
  • NEUE ROLLE – als Führungskraft
  • NEW GENERATION – Erwartungen, Ansprüche

Modul 1

FÜHRUNGSFOKUS

  • Wie wirke ich auf Andere?
  • Was ist mein persönlicher Fingerabdruck als Führungskraft?
  • Wie richte ich mich aus als Führungskraft?
  • Was ändert sich an meiner Rolle als Führungskraft durch zukünftige Generationen?

Modul 2

ZWISCHENMENSCHLICHES

  • Wie löse ich Konflikte?
  • Wie gebe ich sinnvoll Feedback und schaffe Vertrauen?
  • Wie kann ich gut kommunizieren?

Modul 3

KRISEN- UND VERÄNDERUNGSKOMPETENZ

  • Wie steuere ich mich/meine Organisation in der Krise/im Change?
  • Wie kommuniziere und reflektiere ich in der Krise/Veränderung?
  • Wie bringe ich in stürmischen Zeiten Ruhe ins Team?

Unser Vorgehen:

  • Coachender Ansatz
  • Erweiterung des Verhaltensrepertoires
  • Vernetzung und Lernen von Anderen
  • Zielgerichtete Inputs
  • Eigene Fallbearbeitung
  • Spiegelung mehrperspektivisch und systemisch fundiert

Die Module finden in Berlin und Heidelberg mit bis zu 15 Teilnehmern statt und werden von zwei systemischen Coaches (Marion Winners und Silke Reinhardt) durchgeführt.

TERMINE IN BERLIN:

26./27.03.20
11./12.06.20
27./28.08.20

TERMINE IN HEIDELBERG:

07./08.05.20
18./19.06.20
16./17.07.20

Der Preis beträgt 1.500 EUR pro Modul.

Kontaktieren Sie uns gerne per Telefon oder Mail, falls Sie weitere Informationen oder Beratung benötigen.

Vielleicht interessiert Sie auch unsere Reihe der Berliner Organisationsaufstellungstage für Unternehmer, die im Januar beginnt.

 

Photocredit: Yusuf Evli, unsplash

27
Feb

Schöne Scheinwelten. Über den Mut zum Blick hinter die Fassade.

“Nichts bewahrt uns so gründlich vor Illusionen wie ein Blick in den Spiegel.”, so Aldous Huxley. Scheinwelten – wie sie entstehen, welchen Nutzen sie haben und wie sie durchbrochen werden können, erfahren Sie in diesem Artikel.

Mit Scheinwelten sind Welten gemeint, in denen das, was man sieht, nicht mit dem übereinstimmt, was wirklich passiert. Man kann es auch Illusionen nennen oder Inszenierungen. Spürbar wird diese Fassade meist mit dem Bauchgefühl „hier stimmt etwas nicht“. Ein Störgefühl stellt sich ein. Systemisch gesehen ist dies ein völlig normales Phänomen. Wahrnehmung ist nie ein Abbild der Realität, sondern immer das Ergebnis individueller Wirklichkeitskonstruktion, wie Paul Watzlawik es formulierte. Im Fall von Scheinwelten werden Teile der Wirklichkeit ausgeblendet, etwas liegt im Verborgenen und soll nicht an die Oberfläche gelangen.

Zwei Beispiele:

  1. Kennen Sie das, wenn im Teamworkshop auf einmal „alles in Ordnung ist“ und sich alle wahnsinnig mögen, obwohl sie vorher noch übereinander hergefallen sind und nur wenig gut war. Oft sollen Konflikte aus Angst vor Konfrontation oder möglichen Konsequenzen ausgeblendet bleiben.
  2. Neu eingeführte Prozesse und Abläufe, die immer dann (bzw. nur dann) gelebt werden, wenn „höherer Besuch“ sich ankündigt. Geht dieser wieder, bleibt alles beim Alten. Es stellt sich ein Gefühl ein, dass hier ein Spiel gespielt wird und versteckt werden soll, was wirklich passiert.

Das Versteckspiel hat durchaus seinen Sinn und führt vor allem zu Stabilität innerhalb der Komfortzone und einer (begrenzten) Funktionalität.

Logik und Auswirkungen von „So-tun-als-ob“-Welten

Scheinwelten produzieren in sich funktionierende, abgegrenzte Systeme mit hoher Eigenlogik, die sich vom Rest der Organisation entkoppeln. Sie produzieren Beipässe in der Organisation. Informell gelebte und formell geplante Organisation passen hier nicht zusammen.

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23
Okt

“Ich mach‘ mir die Welt … wie sie mir gefällt“. Oder besser: wie ich sie WAHRNEHMEN kann.

Wahrnehmungsfilter und dessen Bedeutung im Führungsalltag

Wie viele von den 4 Mrd. Reizen pro Sekunde, die auf jeden von uns einprasseln, nehmen Sie wahr? Wie wird das entschieden? Und anhand welcher Kriterien? Und was hat das mit Ihrer Führungsarbeit zu tun?

Gar nicht wenig. Wir halten den reflektierten Umgang mit Ihrem individuellen Wahrnehmungsfilter für elementares Wissen für Ihre Führungspraxis.

Die Art, wie Sie wahrnehmen steuert Ihre Entscheidungen und Ihren Blick auf Situationen in der Zusammenarbeit. Konflikte beruhen oftmals darauf, dass wir unterschiedliche Erwartungen an Situationen und auch unterschiedliche Wirklichkeitskonstruktionen haben. Jeder denkt  für sich, dass das, was er sieht, auch sein Gegenüber so sehen muss. Prallen diese unterschiedlichen Wirklichkeiten aufeinander, kann es zu  Handlungen kommen, die das Gegenüber möglicherweise missinterpretiert. Auch in politisch so aufgeheizten Zeiten sollten wir nicht die Unterschiedlichkeit unserer mentalen Landkarten vergessen, die aufgrund unserer bewusst und unbewusst gesetzten Filter entstehen.

Was wir wahrnehmen wird durch unser bisheriges Leben geprägt. Unsere Erfahrungen entscheiden, welche Bedeutungen wir den wahrgenommenen Reizen geben und auch welche Annahmen wir treffen und Schlussfolgerungen wir daraus ziehen. Das alles passiert in Bruchteilen von Sekunden in unserem Gehirn. Von außen zu beobachten ist jedoch nur unsere Handlung, die als Resultat dieses Filter- und Konstruktionsprozesses, sichtbar wird.

Wahrnehmungsfilter sind Fluch und Segen zugleich

Aus unserer Umwelt erhalten wir pro Sekunde 12 Millionen Bits an Informationen. Davon schaffen es maximal 40 Bits in unser Bewusstsein. Von den 12 Millionen Bits an Informationen kommen 10 Mio. über das Sehen, 1 Mio. über das Hören und der Rest über das Riechen, Schmecken und Fühlen.

Unser Wahrnehmungsfilter schützt uns vor Reizüberflutung. Allerdings entscheidet er auch darüber, was zu uns durchkommt und was nicht. Dieser Funktion sollten wir uns bewusst sein.

Was passiert eigentlich genau in unserem Gehirn im Prozess der Wahrnehmung?

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25
Sep

Damit Führung nicht mehr „nebenbei“ passiert: Professionelle Weiterentwicklung gelingt, wenn Reifung von Führungskompetenz und Persönlichkeit ineinander greifen.

Der Alltag in vielen deutschen mittelständischen Unternehmen: Führungskräfte werden nach ihrer fachlichen Eignung ausgewählt, anstelle der realen Führungskompetenz. Oft erhalten selbst Führungskräfte, die kurz vorm Burnout stehen eine höhere Führungsfunktion, anstatt die Größe des Verantwortungsbereichs und die Führungskompetenz kritisch zu hinterfragen. Führung passiert oft nebenbei und das hat erhebliche Folgen für Teams und die Kultur des Unternehmens.

Gute Führung lernt man nicht, ohne in den Spiegel zu schauen und bereit zu sein, eigene Verhaltens- und Kommunikationsmuster zu reflektieren. Führung ist in erster Linie VERHALTEN. Und das beruht auf Haltung. Haltung zu Menschen, Haltung zu Lösungen und auch Haltung zu sich selbst. Das eigene Bild von Führung und auch der persönliche Umgang mit Macht spielen hier eine zentrale Rolle.

Führungskräfteentwicklung, die auf Wissens- und Methodenvermittlung ausgerichtet ist, verstärkt die Dynamik des Leisten-Müssens als Führungskraft und reicht in einer Welt der alltäglichen komplexen Herausforderungen nicht mehr aus. Führung ist in erster Linie Befähigung und Entwicklungsbegleitung von  Menschen und damit eine hoch verantwortungsvolle Aufgabe, die eine qualifizierte Führungsausbildung und regelmäßige Reflexion erfordert.

Was ist der Mehrwert der systemischen Führungskräfteentwicklung? 

Aus der Erfahrung aus über 18 Jahren Organisationsberatung haben wir einen Ansatz der systemischen Führungskräfteentwicklung entwickelt, der…

  • Reflektion als zentrales Element sieht, um Führung zu entwickeln
  • Reife Persönlichkeiten entwickelt, die verantwortungsvoll Entscheidungen treffen und nicht nur methoden- und modellgeschult agieren
  • Dialog auf Augenhöhe fördert
  • Führung im Einklang mit persönlicher Entwicklung und Haltung versteht
  • Vernetzte Führung im Unternehmen ermöglicht mit starkem Fokus auf die Zusammenarbeit in bereichsübergreifenden Führungsteams
  • Unternehmen veränderungsflexibler macht und Führungskultur parallel mit verändert (Schmelzen der Silodenke und Verstärkung der Krisenstabilität)

Welche Rahmenbedingungen braucht es, damit eine systemische Führungskräfteentwicklung im Unternehmen erfolgreich sein kann?

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14
Aug

Emotionalisierung von Führung – wie wird Ihr Unternehmen menschlicher?

Was macht Ihr Unternehmen menschlich? Die Menschen, die bei Ihnen arbeiten, ja sicher. Aber was noch? Wieviel Raum ist dafür da, dass diese Menschen Mensch sein dürfen?

Wir finden diese Frage wesentlich und sie wird immer essentieller, wie das Zukunftsinstitut in seiner aktuell veröffentlichten Studie „Siegeszug der Emotionen“ schreibt: „Rein rationales Denken war gestern, die Ära der Emotionalität bricht an“, und „Unternehmen brauchen ein neues Verständnis von Emotionen, um sich selbst und die Menschen besser zu verstehen.“*

Gut so, wie wir finden. Denn es gibt sie noch und wir kennen sie gut, die Unternehmen, in denen Gefühle und Verletzlichkeit nicht erwünscht sind und schon gar nicht zur Währung gehören für die, die weiterkommen und sich auf der Karriereleiter entwickeln wollen.

Nur wo gebe ich sie ab, meine Gefühle, wenn ich sie an meinem Arbeitsplatz nicht leben darf?

Und was macht das mit den Menschen, wenn sie ihre Gefühlswelt und damit auch sich selbst im Arbeitsalltag nicht leben dürfen? Die Antwort darauf kennen Sie selbst. Wir haben uns gefragt, wo diese alte Denke herkommt, dass Emotionalität im Businesskontext ausgeklammert wird.

Ein Deutungsversuch

Emotionalität erzeugt Mehrdeutigkeit, Verletzbarkeit, Unkontrollierbarkeit

… und auch Komplexität in sozialen Gebilden, die von sich aus schon komplex genug sind. Emotionen bilden den Gegenspieler zur erwünschten Nachvollziehbarkeit standardisierter Abläufe, Sicherheit in Prozessabläufen und skalierbarer Effizienz.

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02
Jun

Wie Sie Feedback als Veränderungsmotor im Unternehmen nutzen

Tipps zum Aufbau einer offenen Feedbackkultur

“Wir sehen uns ja täglich und sprechen Dinge, die uns ärgern, direkt an.“ Das ist oft die Reaktion, die wir in Change Projekten und Teamentwicklungen hören auf die Frage, wie denn Feedback im Unternehmen gelebt wird.
Auf die Nachfrage, was Mitarbeiter und Führungskräfte unter Feedback verstehen, wird meist schnell klar, dass Feedback mit Kritik gleichgesetzt ist und jeder zwar davon ausgeht, dass alle offenes Feedback leben, aber es kaum jemand wirklich praktiziert.
Konstruktives Feedback ist weit mehr als Kritik – es ist eine gezielte Rückmeldung zum Verhalten des Kollegen oder Vorgesetzten, die dazu dient, die Selbstwahrnehmung des Feedback-Empfängers zu erweitern und sogenannte „blinde Flecke“ zu verkleinern. Jeder Mensch hat ein Selbst- und ein Fremdbild, doch diese sind meist nicht deckungsgleich. Je offener und ehrlicher Menschen einander mitteilen, wie sie gegenseitig wahrnehmen, desto besser kann jeder sein Selbstbild überprüfen und gegebenenfalls anpassen. Feedback hilft, die Kommunikation zu verbessern und Missverständnisse in der Zusammenarbeit zu vermeiden.

Warum braucht es eine offene Feedbackkultur?

Konstruktives Feedback als Teil der Unternehmens- oder Abteilungskultur hilft, Weiterentwicklung und Lernen im Ganzen zu ermöglichen. Wer keine qualifizierte Rückmeldung zu seiner Arbeit bekommt, bringt auf Dauer weniger Leistung und entwickelt irgendwann das Gefühl, dass sich niemand für ihn und seine Leistung interessiert. Laut Gallup Studie 2012 vermissen Mitarbeiter verstärkt die Wertschätzung und konstruktives Feedback von Seiten ihrer Führungskraft. Nick Gallup fasst zusammen: „Es wird deutlich, welchen Einfluss das Führungsverhalten, also die Erfüllung der elementaren Bedürfnisse und Erwartungen am Arbeitsplatz, auf die Verbundenheit der Mitarbeiter hat“. 75% der Mitarbeiter mit starker emotionaler Bindung an das Unternehmen geben an, dass sie gutes Feedback erhalten und von Ihrer Führungskraft in ihrer Entwicklung gefördert werden. Bei den Mitarbeitern ohne emotionale Bindung, sind es dagegen nur 2%. Des Weiteren gab nur 1% der Mitarbeiter ohne emotionale Bindung an, dass es jemanden im Unternehmen gibt, der die persönliche Entwicklung fördert (emotional hoch Gebundene: 87 %).* Continue Reading..