Category: Feedbackkultur

05
Apr

Wenn Konflikte vorprogrammiert sind: Familienunternehmen und ihre gelungene Weiterentwicklung

Familienunternehmen überzeugen oft durch ihre Besonderheit in der Kulturgestaltung. Der Gründer oder die Gründerin gilt als Gallionsfigur und hat besondere Werte und Maßstäbe entwickelt, nach denen das Unternehmen arbeitet. Familienunternehmen haben eine zusätzliche, komplexitätssteigernde Variable: die familiäre Dimension, die mit dem Unternehmen gekoppelt ist und ihre Berücksichtigung braucht. Laut BDI sind rund 95% der deutschen mittelständischen Unternehmen familiengeführt, von den Familienunternehmen mit mindestens 50 Millionen Euro Jahresumsatz befindet sich weit mehr als die Hälfte in den Händen von mindestens der zweiten oder dritten Generation*.

Nicht nur in der sozialen Komponente in Konfliktfällen, sondern auch in der Eigentumsregelung kommt der Familie eine besondere Bedeutung zu. Die Familie ist gleichzeitig die größte Ressource dieser Unternehmen, denn viele deutsche Familienunternehmen im Mittelstand trumpfen durch ihre Beständigkeit und ihre Krisenresilienz am Markt auf. Der Familienunternehmer hat stets die nächste Generation im Blick, nicht den Quartalsabschluss.*

Ein bewusster Umgang mit den beiden Dimensionen Familie und Unternehmen und deren Wechselwirkungen lässt mittelständische Unternehmen sicher in die Zukunft gehen. Es gilt, Konflikte sauber zu klären, Erwartungen offen zu kommunizieren und achtsam in der Nachfolge zu agieren.

Die Überlagerung von Familie und Organisation steigert die Komplexität

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28
Aug

Raus aus den Problemschleifen: Führung mit Lösungsfokus bringt neue Energie in Ihre Meetings.

Sie kennen die immer gleichen Problemdiskussionen in Ihren Teammeetings? Wir kennen sie auch. Sie kosten Kraft und verschwenden die wertvolle Zeit der Beteiligten. Oft geht es darum, dass jeder kraftvoll die eigene Position wiederholt und Bedenken äußert, warum bestimmte Dinge sich nicht ändern können oder dürfen. Es geht keinen Schritt voran und das Frustlevel steigt.

Aus unserer Erfahrung als systemische Organisationsberater haben wir Ihnen ein Set zur lösungsorientierten Gesprächsführung zusammengestellt, um im Führungsalltag mit solchen Situationen umzugehen, Problemschleifen zu unterbrechen und die Energie in Richtung einer sinnvollen Lösung zu fokussieren.

„Über Probleme reden schafft Probleme, über Lösungen reden schafft Lösungen“ (Steve de Shazer*)

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20
Jul

Tiefe, Leichtigkeit und Flow in Führungsteams – mit systemischem Ansatz

Oftmals hören wir Aussagen von Teilnehmern wie: „Wir hätten nie gedacht, dass wir so weit kommen und so etwas möglich ist.“ Gemeint ist damit die Wirksamkeit von existentieller Arbeit in Führungsteams, die dazu führt, dass alle Mitglieder zufrieden sind und somit in ihre Kraft und in den Flow kommen. Jeder für sich und alle gemeinsam. Wie so etwas funktioniert?

Das Führungsteam als vertrauensvollen Reflexionsraum gestalten

Kommunikations- und Verhaltensmuster individuell und im Team verändern, führt zu Stärke und Kraft. Zeit- und kraftraubende Kommunikationsschleifen werden aufgehoben, das Team kommt in die Kraft.
In unserer Begleitung von Führungsteams zeigen sich oft die 4 Grundfragen der Existenz*:

  • Haben die Führungsteam-Mitglieder Halt, Raum und Schutz? Fühlen sie sich angenommen, haben sie Vertrauen, sind sich sicher und geschützt, um in der Welt der Organisation sein zu können?
  • Erfahren Führungskräfte Nähe, Zeit und Beziehung im Führungsteam? Werden sie emotional berührt, nehmen sie sich Zeit für einander und kennen sie ihre individuellen und geteilten Werte?
  • Lebt das Führungsteam Abgrenzung, Individualität und Wertschätzung untereinander? Agieren Sie respektvoll, beziehen sie Stellung und erkennen sie einander an?
  • Schaffen sie gemeinsam Sinnvolles? Können sie tätig werden in Themen, die zum Erhalt von Werten beitragen?

Prozess der Bewusstmachung

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27
Sep

Die „Dos & Don’ts“ einer offenen Feedbackkultur

Warum Machtgehabe old school ist und wie man lernt hierarchieübergreifend Feedback zu geben

Zu unserem Artikel “Wie Sie Feedback als Veränderungsmotor im Unternehmen nutzen” haben wir viel positive Resonanz erhalten und möchten Ihnen deswegen heute unsere Fortsetzung vorstellen.

Die Generation Y fordert von Ihren Führungskräften Feedback aktiv ein

Im Kontakt mit unseren Kunden merken wir, dass das Thema Feedbackkultur aktueller denn je ist. Mit einer aktiven Generation Y in der Arbeitswelt, legen die Mitarbeiter von heute noch verstärkter Wert auf Kommunikation auf Augenhöhe und ein offenes  Miteinander, um selbstbewusst und eigenverantwortlich agieren zu können und so das Unternehmen wirksam und flexibel in die Zukunft zu entwickeln. Hier ist ein Mitarbeitergespräch 1x im Jahr definitiv zu wenig.
Es braucht transparente Kommunikation, die authentisch ist und die Beziehungen im Unternehmen in den Fokus stellt. Jeder Mensch hat das Bedürfnis, gesehen zu werden und für das, was er tut eine Rückmeldung zu bekommen, um bewusster mit sich selbst zu werden und sich gestärkt entwickeln zu können. Dadurch festigen sich Teams und die Verbindung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter – wobei auch hier immer weniger die Hierarchie zählt, sondern die Beziehungsebene fernab der Karrierestufe.
Wie man eine offene Kultur vor allem in hierarchisch geprägten Organisationen einführt und welche „Dos & Don’ts“ es dabei gibt, hat unsere Beraterin Silke Reinhardt der Journalistin Silja Elfers vom Online Magazin „Health Relations“ erzählt. Dies ist das Online Magazin des deutschen Ärzteverlages und richtet sich vor allem an Personaler, Chefärzte und Klinikleitungen. Die Gedanken zu dem Thema Feedbackkultur in diesem Artikel gelten aber nicht nur für Kliniken, sondern sind durchaus übertragbar auf andere Unternehmensformen – denn Feedback sollte heute ein großer Teil jeder Unternehmenskultur sein und im täglichen Miteinander gelebt werden.
Hier ein kleiner Vorgeschmack:

No Go‘s in Bezug auf die Einführung einer offenen Feedbackkultur:

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02
Jun

Wie Sie Feedback als Veränderungsmotor im Unternehmen nutzen

Tipps zum Aufbau einer offenen Feedbackkultur

“Wir sehen uns ja täglich und sprechen Dinge, die uns ärgern, direkt an.“ Das ist oft die Reaktion, die wir in Change Projekten und Teamentwicklungen hören auf die Frage, wie denn Feedback im Unternehmen gelebt wird.
Auf die Nachfrage, was Mitarbeiter und Führungskräfte unter Feedback verstehen, wird meist schnell klar, dass Feedback mit Kritik gleichgesetzt ist und jeder zwar davon ausgeht, dass alle offenes Feedback leben, aber es kaum jemand wirklich praktiziert.
Konstruktives Feedback ist weit mehr als Kritik – es ist eine gezielte Rückmeldung zum Verhalten des Kollegen oder Vorgesetzten, die dazu dient, die Selbstwahrnehmung des Feedback-Empfängers zu erweitern und sogenannte „blinde Flecke“ zu verkleinern. Jeder Mensch hat ein Selbst- und ein Fremdbild, doch diese sind meist nicht deckungsgleich. Je offener und ehrlicher Menschen einander mitteilen, wie sie gegenseitig wahrnehmen, desto besser kann jeder sein Selbstbild überprüfen und gegebenenfalls anpassen. Feedback hilft, die Kommunikation zu verbessern und Missverständnisse in der Zusammenarbeit zu vermeiden.

Warum braucht es eine offene Feedbackkultur?

Konstruktives Feedback als Teil der Unternehmens- oder Abteilungskultur hilft, Weiterentwicklung und Lernen im Ganzen zu ermöglichen. Wer keine qualifizierte Rückmeldung zu seiner Arbeit bekommt, bringt auf Dauer weniger Leistung und entwickelt irgendwann das Gefühl, dass sich niemand für ihn und seine Leistung interessiert. Laut Gallup Studie 2012 vermissen Mitarbeiter verstärkt die Wertschätzung und konstruktives Feedback von Seiten ihrer Führungskraft. Nick Gallup fasst zusammen: „Es wird deutlich, welchen Einfluss das Führungsverhalten, also die Erfüllung der elementaren Bedürfnisse und Erwartungen am Arbeitsplatz, auf die Verbundenheit der Mitarbeiter hat“. 75% der Mitarbeiter mit starker emotionaler Bindung an das Unternehmen geben an, dass sie gutes Feedback erhalten und von Ihrer Führungskraft in ihrer Entwicklung gefördert werden. Bei den Mitarbeitern ohne emotionale Bindung, sind es dagegen nur 2%. Des Weiteren gab nur 1% der Mitarbeiter ohne emotionale Bindung an, dass es jemanden im Unternehmen gibt, der die persönliche Entwicklung fördert (emotional hoch Gebundene: 87 %).* Continue Reading..

22
Mrz

Leadership in hochdynamischen Zeiten – die 5 Grundpfeiler wirksamer Führung

Führungs-KRAFT leben: wirksam führen & in Balance bleiben

Der Business Fokus auf Ziele, Performance und Erfolg und der damit verbundene hochdynamische Alltag in Unternehmen verlangt viel von Führungskräften. Als systemische Berater und Coaches kennen wir den Alltag vieler Führungskräfte und Top Manager und begleiten sie in Veränderungsprozessen, Bereichsentwicklungen und Führungskräfteentwicklungen. Klar, präzise und fokussiert im Moment zu sein, wichtige Entscheidungen zu treffen und den täglichen Meetingmarathon zu bestehen, ist keine leichte Führungsaufgabe. Zu diesem Thema empfehlen wir auch die ARD Dokumentation „Einsame Spitze“. Sie gibt das Bild gut wieder, wie es Top-Managern mit dem Zuviel an Druck geht und welche Paradigmen der Leistungserfüllung über die eigenen Grenzen hinaus zu Grunde liegen. Der Glaubenssatz, dass Schwäche zeigen Machtverlust bedeutet, ist weiterhin fest in vielen Unternehmenskulturen verankert.
Wenn Sie Lust haben auf ein Umdenken und diese Kultur verändern wollen, geben wir Ihnen hier 5 Grundpfeiler an die Hand, um mit eigener Haltung eine neue Form von Führung vorzuleben. Selbstführung, der Fokus auf die eigene Führungs-Kraft, die Achtsamkeit für sich und andere, Raum zu gestalten für Reflexion und Lernen und klare Verantwortungsübernahme sind Wege, um Führung wirksam und auf Dauer gesund zu gestalten.

Die fünf Grundpfeiler wirksamer Führung

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15
Okt

5 Strategien zur Steigerung des Change-Reifegrads Ihrer Organisation

Der gesunde Stretch: Wirksames Change Management in Phasen von Überforderung

Bereits im Artikel „Change-Projekte in der Schieflage – Intelligente Interventionen“ haben wir berichtet, was Sie tun können, wenn einzelne Change Projekte in Ihrer Organisation zu kippen drohen. In unseren Beratungsprojekten begegnet uns derzeit oft das Phänomen von Überforderung durch zu viel Change. Viele aufeinander folgende Umorganisationen werden mit hoher zeitlicher Taktung und knappen Ressourcen durchgeführt. Dies führt oft dazu, dass Widerstand stark wächst und der Glauben in der Mannschaft verloren geht, dass das nächste „Projekt“ noch wirklich etwas bewegen kann. Daher erfahren Sie in diesem Artikel, woran Sie in Ihrer Organisation/in Ihrem Bereich Überforderung erkennen und lernen 5 Strategien für Ihre Führungspraxis kennen, um bewusst den Change-Reifegrad Ihrer Organisation zu fördern.

Wie erkenne ich als Führungskraft, dass mein Bereich/die Organisation von Veränderung überfordert ist?

  • Die Anzahl der Meetings ohne klare Entscheidungen steigt
  • Anstatt nach neuen Wegen zu suchen, zeigen sich Schleifen mehr vom Selben zu tun
  • Starke Tendenzen von „Verharren“ in der Vergangenheit sind erkennbar
  • Schleichende Unzufriedenheit stellt sich ein, Change-Projekte werden nur noch mit Widerstand aufgenommen
  • Der Krankheitsstand und Burn-Out Fälle häufen sich
  • Durch Beschäftigung mit internen Problemen gehen der Kundenfokus – und im schlimmsten Fall Marktanteile verloren
  • Der Wunsch nach Kontrolle steigt z.B. durch Einführung von Qualitätsmanagement und Sicherheit gebender Maßnahmen
  • Wenig offene Kommunikation findet statt, relevante Themen werden  im Informellen geklärt
  • Kritik und offenes Feedback an höhere Führungsebenen werden tabuisiert

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11
Jul

Der Blick nach Innen bei Veränderungsprozessen

Veränderung im Außen führt zu Veränderung im Innen

“Es ist nicht die Veränderung, mit der man zu kämpfen hat, sondern die Transition. Change ist nicht das Gleiche wie Transition. Change ist situativ: die neue Anlage, der neue Chef, die neuen Team-Rollen, die neue Unternehmenspolitik. Transition ist der psychologische Prozess, den Menschen durchlaufen, um die neue Situation zu akzeptieren / anzunehmen / damit zurechtzukommen. Ein Change-Prozess findet äußerlich statt, die Transition im Innern.”
Quelle: William Bridges (2003), Managing Transitions, 2nd ed.

Warum fällt es Menschen generell nicht leicht, Veränderungen zu akzeptieren?

Vertrautes gibt Sicherheit, Routinen sind eingeübt. Bei Veränderungen löst sich Vertrautes auf, Unbekanntes ist schwer greifbar, die erforderlichen Handlungen sind ungewiss. Diese Unsicherheit erzeugt dann gerade zu Beginn eines Veränderungsprozesses häufig Unbehagen und Befürchtungen, die auf Organisationsebene zu Spannungen und Widerständen führen können.

Mit welchen Widerständen müssen sich die Unternehmen im Zuge von Veränderungsprozessen immer wieder auseinandersetzen?

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