Category: Teamentwicklung

27
Jun

Angst vor Konflikten? Wie Sie als Führungskraft sicher in Teamkonflikten navigieren.

Je unterschiedlicher ein Team ist, desto schneller sind Konflikte vorprogrammiert. Auf dem Weg zur erfolgreichen Teamarbeit durchlaufen Teams Phasen, in denen es auch mal stürmt und unterschiedliche Erwartungen und Bedürfnisse aufeinanderprallen. Je nach Verhaltenstyp der Führungskraft wird der ein oder andere hier nervös oder unsicher, ab wann ein Eingreifen notwendig wird.

Konflikte sind Ausdruck von Vielfalt

Konflikte bieten für die Führungskraft die Chance einen Blick für die Zusammenhänge zu bekommen und unterschiedliche Bedürfnisse im Team überhaupt zu erkennen. Wenn alles immer reibungslos läuft, kann es sein, dass sich nicht alle wirklich zeigen und voll einbringen. Ein reinigendes Gewitter kann gut sein, um Beziehungen und Rollen zu klären oder Diskussionen anzuregen, darüber was in der gemeinsamen Arbeit wesentlich ist. Von Beginn an auf eine gute Konfliktkultur zu achten und dafür zu sorgen, dass Störungen nicht auf die Ebene persönlicher Abwertungen rutschen, ist dabei sehr wichtig.

Nicht jede Auseinandersetzung ist ein Konflikt.

Vom Konflikt sprechen wir erst dann, wenn mindestens zwei Parteien sich in einem Spannungsfeld befinden, belastende Gefühle im Spiel sind, die Tendenz zur Eskalation besteht und Lösungsdruck herrscht. Dann gilt es für Sie als Führungskraft schnell hinzuschauen und mit den Konfliktparteien Interventionen zu entwickeln.

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27
Feb

Schöne Scheinwelten. Über den Mut zum Blick hinter die Fassade.

“Nichts bewahrt uns so gründlich vor Illusionen wie ein Blick in den Spiegel.”, so Aldous Huxley. Scheinwelten – wie sie entstehen, welchen Nutzen sie haben und wie sie durchbrochen werden können, erfahren Sie in diesem Artikel.

Mit Scheinwelten sind Welten gemeint, in denen das, was man sieht, nicht mit dem übereinstimmt, was wirklich passiert. Man kann es auch Illusionen nennen oder Inszenierungen. Spürbar wird diese Fassade meist mit dem Bauchgefühl „hier stimmt etwas nicht“. Ein Störgefühl stellt sich ein. Systemisch gesehen ist dies ein völlig normales Phänomen. Wahrnehmung ist nie ein Abbild der Realität, sondern immer das Ergebnis individueller Wirklichkeitskonstruktion, wie Paul Watzlawik es formulierte. Im Fall von Scheinwelten werden Teile der Wirklichkeit ausgeblendet, etwas liegt im Verborgenen und soll nicht an die Oberfläche gelangen.

Zwei Beispiele:

  1. Kennen Sie das, wenn im Teamworkshop auf einmal „alles in Ordnung ist“ und sich alle wahnsinnig mögen, obwohl sie vorher noch übereinander hergefallen sind und nur wenig gut war. Oft sollen Konflikte aus Angst vor Konfrontation oder möglichen Konsequenzen ausgeblendet bleiben.
  2. Neu eingeführte Prozesse und Abläufe, die immer dann (bzw. nur dann) gelebt werden, wenn „höherer Besuch“ sich ankündigt. Geht dieser wieder, bleibt alles beim Alten. Es stellt sich ein Gefühl ein, dass hier ein Spiel gespielt wird und versteckt werden soll, was wirklich passiert.

Das Versteckspiel hat durchaus seinen Sinn und führt vor allem zu Stabilität innerhalb der Komfortzone und einer (begrenzten) Funktionalität.

Logik und Auswirkungen von „So-tun-als-ob“-Welten

Scheinwelten produzieren in sich funktionierende, abgegrenzte Systeme mit hoher Eigenlogik, die sich vom Rest der Organisation entkoppeln. Sie produzieren Beipässe in der Organisation. Informell gelebte und formell geplante Organisation passen hier nicht zusammen.

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30
Mrz

Aus der Praxis: „Leading virtual teams“ – wie Sie globale Teams vernetzt führen und produktiv halten.

Ein Einblick in unsere Arbeit …

Morgens 08:30 Uhr im Workshopraum in einem großen Tagungshotel in Süddeutschland: Die Gruppe kommt zusammen, frisch eingeflogen aus aller Welt, Teilnehmer aus den USA, aus Asien, Südamerika und Deutschland. Sie sind ab jetzt ein Team, auf dem Papier im Organigramm bereits seit ein paar Wochen. Kennen gelernt haben sie sich am Vorabend beim Dinner.
Im Raum ist Aufregung spürbar. An den beiden Workshoptagen soll eine Menge geklärt werden, tieferes Kennenlernen stattfinden, Rollenabgrenzungen gefunden und Schnittstellen definiert werden. Ein gemeinsamer Modus für die Zusammenarbeit soll entstehen, der in der Verteilung der Teams auf vier Länder reibungslos funktioniert. Reisebudgets sind knapp, solche Zusammentreffen können ausschließlich ein- maximal zweimal jährlich stattfinden. Dementsprechend hoch sind die Erwartungen, welche sich in einer prall gefüllten Workshopagenda zeigen. Beim “Klimabarometer” am Anfang des Workshops ist zum Thema „Wie geht’s mir aktuell mit der neuen Teamstruktur?“ alles dabei, von „mir wird alles zuviel“ bis „hochzufrieden, ich freue mich auf das, was kommt“.

Besondere Herausforderungen globaler Teams

Globale Teams sind meist Expertenteams, die interkulturell zusammen gestellt sind und den Vorteil bieten, dass sie weltweit mit hoher Vernetzung und rund um die Uhr an Projekten oder Produkten arbeiten können.

Meist stehen sie vor den gleichen Herausforderungen:
  • Wie schaffen wir es, Begegnung und ein gutes Zusammenspiel über die Zeit zu halten, obwohl wir uns fast nie sehen?
  • Wie können wir uns gut synchronisieren und uns gegenseitig auf dem Laufenden halten?
  • Wie stellen wir sicher, dass wir lokale Anforderungen und Anpassungen unter einen Hut bekommen mit konzernweiten Vorgaben und Prozessen?
  • Wie treffen wir gemeinsam Entscheidungen, die von einer klaren Linie geprägt sind, damit kein Chaos entsteht?

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28
Sep

Vertrauen als Schlüssel wertschätzender Führung

„Vertrauen kann man nicht voraussetzen – man kann es nur fördern.“

Dieser Satz kommt uns in Führungskräfteentwicklungen und Teamworkshops immer wieder über die Lippen. Doch dies ist leicht gesagt und schwer getan. Oft erleben wir in unserer Beratungsarbeit Teams, in denen untereinander kein oder nur noch wenig Vertrauen herrscht. Auch erleben wir Führungskräfte in Coaching-Situationen, die ihren Mitarbeitern kein Vertrauen mehr schenken wollen, weil sie zu oft vom Gegenteil enttäuscht wurden. Dies führt meist zu einem Übermaß an Kontrolle, zu erheblichen Spannungen und Reibungsverlusten in der Zusammenarbeit – der Teamoutput leidet.
Doch wie entsteht Vertrauen? Und was führt dazu, dass es schwindet oder gar ganz zerstört wird?

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22
Okt

„Wer hat hier eigentlich die Verantwortung?“ – was brauchen Unternehmen für eine gesunde Verantwortungskultur.

Klarheit in der Verantwortung schafft Klarheit in der Zusammenarbeit

Sicherlich kennen Sie die Situation, von einem Kollegen überraschend damit konfrontiert zu werden, dass dies oder jenes noch nicht erledigt ist, wovon Sie gar nicht wussten, dass Sie dafür zuständig sind. Oder den Moment im Meeting in dem auf einmal alle bedächtig auf den Boden schauen,  wenn neue Aufgaben verteilt werden, für die niemand zuständig sein will.

In Zeiten von Burn-Out und zunehmender Überlastungs-Phänomene in Teams und ganzen Organisationen stellt sich mehr denn je die Frage: Wie gelingt es, einen guten und gesunden Umgang mit Verantwortung zu erreichen – persönlich genauso wie in ganzen Organisationen.

Ein bewusster Umgang mit Verantwortung ist einer der Schlüssel, um Überlastung vorzubeugen.

Geklärte Verantwortung trägt dazu bei, dass Entscheidungs- und Arbeitsprozesse in Bereichen und Teams effizient stattfinden können, dass Führungskräfte und Mitarbeiter ihre Rollen erfolgreich wahrnehmen und ihren Aufgabenbereich ausfüllen können.

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