Das intelligente Zusammenspiel vernetzter Führung
In unseren Führungsteamings und der Organisationsentwicklung im Mittelstand ist es oft Teil des Entwicklungsauftrags, das Zusammenspiel zwischen den Führungsebenen zu stärken, um eine stärkere Vernetzung und damit abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu erreichen.
Dass der Bedarf besteht, erkennt man im Unternehmen meist daran, dass die Geschäftsführung täglich Entscheidungen auf dem Tisch hat, die mit dem operativen Geschäft zu tun haben und dort nicht hingehören. Oder dass neue Führungsebenen eingezogen worden sind, die aber kein klares Rollenbild und damit wenig Durchsetzungskraft im Unternehmen haben. Beides Fälle, in denen sich ein Führungsteaming auf Basis von Rollen- und Erwartungsklärung deutlich lohnt.
Das vernetzte Ineinandergreifen der Führungsebenen führt zu Fokus und unternehmerischer Ausrichtung
Ein intelligentes Ineinandergreifen der Führungsebenen Teamleiter, Bereichsleiter und Geschäftsführung führt in mittelständischen Unternehmen immer dazu, dass Silos und Reibungsverluste in der Zusammenarbeit reduziert werden. Damit landen die richtigen Themen auf den richtigen Tischen zur Entscheidung. Wenn jede/r seine/ihre Rolle kennt und ausfüllt, ist wenig Platz für Ungereimtheiten und Unklarheiten. Die Zukunftsarbeit wird damit klarer, weil Zeit für die wesentlichen Themen entsteht.
Führung ist wie ein Energiestoff im Unternehmen, vorstellbar wie eine Pipeline
Ist die Pipeline gefüllt und jede/r erfüllt seine Rolle, fließt die Energie. Sind Erwartungen, Verantwortungen und Entscheidungsräume unklar oder wird an einzelnen Stellen nicht geführt, verstopft die Pipeline.
Sichtbar wird dies daran, dass Entscheidungen nicht getroffen, sondern nach oben gegeben werden und in den höheren Führungsebenen Themen landen, die dort nicht hingehören. Was wiederum dazu führt, dass auf der Geschäftsführungs-/ und Bereichsleiterebene wenig Zeit und Priorität für wichtige strategische Themen bleibt. Das Konstrukt gerät in Dysbalance.
Jede Führungsebene braucht ein spezifisches Rollenverhalten.
Übernehme ich die Rolle als Teamleitung, muss ich aus meiner Rolle als Kollege/Kollegin herauswachsen und bewusst zur Führungskraft werden. Entlernen, Umlernen und Neulernen – oft gestützt durch Führungscoachings findet statt. Dies gilt für jede weitere Ebene: als Bereichsleitung muss ich lernen, Führungskräfte zu führen, was einen deutlichen Unterschied zur Teamführung macht. Als Geschäftsführung wiederum fokussiere ich mich auf die Unternehmensführung und die damit verbundenen strategischen Anforderungen und die Führung der BereichsleiterInnen. Probleme und wieder kehrende Konflikte in der Zusammenarbeit treten immer dann auf, wenn das Führungskonstrukt nicht für alle klar ist.
Erwartungsklärung ist ein zirkuläres und regelmäßiges Ritual in der Führungszusammenarbeit
Erwartungs- und Rollenklärung braucht es auch immer dann, wenn neue Kollegen/KollegInnen ins Führungsteam kommen. Der Austausch darüber, wie Führung gemeinsam gelebt werden soll und tiefere Dialog über die Ausgestaltung der verschiedenen Führungsrollen unterstützt darin, auch aus Perspektive der Mitarbeitenden eine abgestimmte Führung herzustellen.
Prozesse werden leichter und unternehmerische Entscheidungen kommen schneller zu einem Ergebnis, was die Zufriedenheit in der Zusammenarbeit deutlich erhöht.
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Grafik: avenue
Foto: unsplash
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