Category: Change

26
Mrz

Stabil durch die Krise: Vom Umgang mit der Angst und guter Krisenkommunikation

Posted by / Change, Führungskräftecoaching, Führungskräfteentwicklung, Krise

Im Moment erleben wir die wohl spannendste (und gleichzeitig herausforderndste) Zeit seit einigen Jahrzehnten. Wir wollen gar nicht inhaltlich in die Tiefe dessen gehen, was gerade passiert. Davon lesen und hören Sie sicherlich auf allen Kanälen genug. Wir freuen uns sehr, dass unsere telefonischen Sparrings für Unternehmer und Führungskräfte so gut angenommen werden. Stabilisierung im Umgang mit der Ungewissheit und dem verantwortlichen Ausfüllen der Führungsrolle wird in diesen Tagen scheinbar dringend gebraucht. Wir möchten mit diesem Artikel kurz und prägnant Krisenunterstützung geben, da wir spüren, dass der Umgang mit Angst noch ungewohnt ist.

Wir kommen direkt auf den Punkt: im Moment geht es um Entängstigung. Krisen setzen Ängste frei, das ist ganz normal. Existenzielle Ängste um Arbeitsplatzverlust, die eigene Gesundheit und die der Anderen, die Ungewissheit, wie und wann es weiter geht. Diese Ängste sind da und brauchen einen Umgang. Für Ihre Führungsrolle kann das bedeuten:

ZULASSEN und DA SEIN

Selbst wenn Sie nicht präsent sein können, weil Ihr Team im Home Office arbeitet, ist Ihre (digitale) Präsenz bei Bedarf gefragt. Ihr Grundvertrauen und Ihre Zuversicht geben dem Team Orientierung und Stärkung und machen das Aushalten der momentanen Situation leichter. Wenn Sie im Gespräch mit Mitarbeitern sind, heißt es dabei nicht, dass Sie auf Angst eine Lösung haben sollen oder müssen. Wo Ängste im vertrauten Umfeld des Teams in Worte gefasst werden und ihren Platz haben dürfen, verlieren sie ihre Macht und Steuerung. Jeder hat seine eigenen Abwehrmechanismen, um die Angst zu verschieben. Bleiben diese unbewusst, kommt es zu körperlicher Anspannung, Tunnelmodus oder Panik. Wenn Angst besprechbar wird, entweicht mit ihr die körperliche Anspannung und Menschen kommen aus dem Panikmodus heraus, innere Gelassenheit kann eintreten. Ein klarer Kopf und bedachtes, überlegtes Handeln werden so leichter.

UNSICHERHEIT AUSHALTEN

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14
Nov

ZUKUNFTSFÄHIG FÜHREN – Eine bedarfsorientierte Führungskräfteausbildung für den Mittelstand in drei Modulen

Posted by / Change, Führungskräfteentwicklung, Konflikt

Worum geht es?

Führung will gelernt sein, doch die Zeit klassischer Führungsinstrumente ist längst vorbei. Unternehmen von heute – und gerade KMUs sind permanent mit Veränderungen konfrontiert. Dies erzeugt Ungewissheit und fordert Führungskräfte in ihrer Rolle als starke Kommunikatoren, die sicher und souverän mit Konflikten umgehen, innerlich klar sind und Veränderungen souverän meistern.

Auf Basis der Anforderungen von Markt und zukünftigen Zielgruppen bieten wir eine bedarfsorientierte, schlanke Führungskräfteausbildung für den Mittelstand an. Von uns lernen Sie keine alten Führungsmethoden – bei uns geht es um Persönlichkeitsentwicklung durch Führungscoaching. Wir setzen an bei höchstmöglicher Verhaltensflexibilität, Reflexion und Stärkung durch Spiegelung aus verschiedenen Perspektiven – persönliches Wachstum inbegriffen.

Mögliche Anlässe:

  • UMSTRUKTURIERUNG – Entlassungen, Change
  • ÜBERLASTUNG – im Team, als Führungskraft
  • UMBRÜCHE – Kündigungen, Konflikte
  • UNKLARHEITEN – Prozesse, Kommunikation
  • NEUE ROLLE – als Führungskraft
  • NEW GENERATION – Erwartungen, Ansprüche

Modul 1

FÜHRUNGSFOKUS

  • Wie wirke ich auf Andere?
  • Was ist mein persönlicher Fingerabdruck als Führungskraft?
  • Wie richte ich mich aus als Führungskraft?
  • Was ändert sich an meiner Rolle als Führungskraft durch zukünftige Generationen?

Modul 2

ZWISCHENMENSCHLICHES

  • Wie löse ich Konflikte?
  • Wie gebe ich sinnvoll Feedback und schaffe Vertrauen?
  • Wie kann ich gut kommunizieren?

Modul 3

KRISEN- UND VERÄNDERUNGSKOMPETENZ

  • Wie steuere ich mich/meine Organisation in der Krise/im Change?
  • Wie kommuniziere und reflektiere ich in der Krise/Veränderung?
  • Wie bringe ich in stürmischen Zeiten Ruhe ins Team?

Unser Vorgehen:

  • Coachender Ansatz
  • Erweiterung des Verhaltensrepertoires
  • Vernetzung und Lernen von Anderen
  • Zielgerichtete Inputs
  • Eigene Fallbearbeitung
  • Spiegelung mehrperspektivisch und systemisch fundiert

Die Module finden in Berlin und Heidelberg mit bis zu 15 Teilnehmern statt und werden von zwei systemischen Coaches (Marion Winners und Silke Reinhardt) durchgeführt.

TERMINE IN BERLIN:

26./27.03.20
11./12.06.20
27./28.08.20

TERMINE IN HEIDELBERG:

07./08.05.20
18./19.06.20
16./17.07.20

Der Preis beträgt 1.500 EUR pro Modul.

Kontaktieren Sie uns gerne per Telefon oder Mail, falls Sie weitere Informationen oder Beratung benötigen.

Vielleicht interessiert Sie auch unsere Reihe der Berliner Organisationsaufstellungstage für Unternehmer, die im Januar beginnt.

 

Photocredit: Yusuf Evli, unsplash

04
Jun

Ob VUCA-World, Agilität oder Digitalisierung – ohne klare Haltung keine Transformation

Posted by / Agilität, Change, Persönlichkeitsentwicklung

Was in der Führung zählt ist die Haltung – und zwar eine glaubwürdige und standfeste. Fähnchen im Wind erzeugen meist nicht, dass man ihnen folgt. Das Thema Wandel ist in den Unternehmen alltäglich. Manchmal sieht es von außen aus, als würden Wellen geritten mit dem, was gerade „in“ ist. Ob Agilität, Digitalisierung oder neue Arbeitswelt – was aus unserer Sicht zählt ist nicht, was gerade innovativ klingt, sondern was zum Reifegrad der Organisation und den externen Anforderungen wirklich passt.

Eine Veränderung, der keiner folgt, ist keine Veränderung.

Umso mehr Veränderungen in kurzer Zeit wellenartig durch eine Organisation getragen werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Starre und Angst anstelle der gewünschten Mobilisierung entstehen. Je dichter die Veränderungsprojekte aufeinander folgen, desto wichtiger ist eine klare Haltung der Führungskräfte. Denn Haltung erzeugt Sicherheit in unsicheren Zeiten. Daher ist der Blick auf die eigene Haltung in veränderungsintensiven Zeiten für Führungskräfte so wichtig. Mit der eigenen Haltung strahlt jeder körpersprachlich, in Worten und in Taten aus, was er oder sie wirklich zu anstehenden Veränderungsmaßnahmen denkt. Über Haltung kann Identifikation der Mitarbeiter mit der Veränderung entstehen – oder eben Ablehnung, je nachdem, was Sie ausstrahlen.

Haltung = innere Grundeinstellung, die Denken und Handeln prägt

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27
Feb

Schöne Scheinwelten. Über den Mut zum Blick hinter die Fassade.

Posted by / Change, Führungskräfteentwicklung, Teamentwicklung

“Nichts bewahrt uns so gründlich vor Illusionen wie ein Blick in den Spiegel.”, so Aldous Huxley. Scheinwelten – wie sie entstehen, welchen Nutzen sie haben und wie sie durchbrochen werden können, erfahren Sie in diesem Artikel.

Mit Scheinwelten sind Welten gemeint, in denen das, was man sieht, nicht mit dem übereinstimmt, was wirklich passiert. Man kann es auch Illusionen nennen oder Inszenierungen. Spürbar wird diese Fassade meist mit dem Bauchgefühl „hier stimmt etwas nicht“. Ein Störgefühl stellt sich ein. Systemisch gesehen ist dies ein völlig normales Phänomen. Wahrnehmung ist nie ein Abbild der Realität, sondern immer das Ergebnis individueller Wirklichkeitskonstruktion, wie Paul Watzlawik es formulierte. Im Fall von Scheinwelten werden Teile der Wirklichkeit ausgeblendet, etwas liegt im Verborgenen und soll nicht an die Oberfläche gelangen.

Zwei Beispiele:

  1. Kennen Sie das, wenn im Teamworkshop auf einmal „alles in Ordnung ist“ und sich alle wahnsinnig mögen, obwohl sie vorher noch übereinander hergefallen sind und nur wenig gut war. Oft sollen Konflikte aus Angst vor Konfrontation oder möglichen Konsequenzen ausgeblendet bleiben.
  2. Neu eingeführte Prozesse und Abläufe, die immer dann (bzw. nur dann) gelebt werden, wenn „höherer Besuch“ sich ankündigt. Geht dieser wieder, bleibt alles beim Alten. Es stellt sich ein Gefühl ein, dass hier ein Spiel gespielt wird und versteckt werden soll, was wirklich passiert.

Das Versteckspiel hat durchaus seinen Sinn und führt vor allem zu Stabilität innerhalb der Komfortzone und einer (begrenzten) Funktionalität.

Logik und Auswirkungen von „So-tun-als-ob“-Welten

Scheinwelten produzieren in sich funktionierende, abgegrenzte Systeme mit hoher Eigenlogik, die sich vom Rest der Organisation entkoppeln. Sie produzieren Beipässe in der Organisation. Informell gelebte und formell geplante Organisation passen hier nicht zusammen.

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05
Apr

Wenn Konflikte vorprogrammiert sind: Familienunternehmen und ihre gelungene Weiterentwicklung

Posted by / Change, Feedbackkultur, Führungsteam, Konflikt, Mittelstand

Familienunternehmen überzeugen oft durch ihre Besonderheit in der Kulturgestaltung. Der Gründer oder die Gründerin gilt als Gallionsfigur und hat besondere Werte und Maßstäbe entwickelt, nach denen das Unternehmen arbeitet. Familienunternehmen haben eine zusätzliche, komplexitätssteigernde Variable: die familiäre Dimension, die mit dem Unternehmen gekoppelt ist und ihre Berücksichtigung braucht. Laut BDI sind rund 95% der deutschen mittelständischen Unternehmen familiengeführt, von den Familienunternehmen mit mindestens 50 Millionen Euro Jahresumsatz befindet sich weit mehr als die Hälfte in den Händen von mindestens der zweiten oder dritten Generation*.

Nicht nur in der sozialen Komponente in Konfliktfällen, sondern auch in der Eigentumsregelung kommt der Familie eine besondere Bedeutung zu. Die Familie ist gleichzeitig die größte Ressource dieser Unternehmen, denn viele deutsche Familienunternehmen im Mittelstand trumpfen durch ihre Beständigkeit und ihre Krisenresilienz am Markt auf. Der Familienunternehmer hat stets die nächste Generation im Blick, nicht den Quartalsabschluss.*

Ein bewusster Umgang mit den beiden Dimensionen Familie und Unternehmen und deren Wechselwirkungen lässt mittelständische Unternehmen sicher in die Zukunft gehen. Es gilt, Konflikte sauber zu klären, Erwartungen offen zu kommunizieren und achtsam in der Nachfolge zu agieren.

Die Überlagerung von Familie und Organisation steigert die Komplexität

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06
Aug

„Stellen Sie sich vor, es ist Change und alle machen mit“

Posted by / Change, Führungspraxis, Komplexität

Wie wirksam gestalten Sie in Ihrem Unternehmen Change Prozesse?

Viele Unternehmen konzentrieren sich derzeit aufgrund von Stakeholder- und Marktanforderungen auf die Erreichung kurzfristiger Ergebnisse, was zur Folge hat, dass Führung primär als Management gelebt wird. Der Fokus liegt auf Strategieumsetzung und Zielerreichung, Prozessoptimierung und Weitergabe von Information, nicht aber darauf, erforderliche Change Kompetenz der Führungskräfte aktiv zu fördern.
Kulturentwicklung wird unter diesen kurzfristig orientierten Bedingungen oftmals als „zu soft“ und nicht zielführend angesehen, da sie nicht schnell genug sichtbare Wirkung erzielt. Der direkte Zusammenhang zwischen Strategieentwicklung und Kulturentwicklung wird so manches Mal übersehen. Kulturveränderung wird daher gerne an die Personalentwicklung delegiert, in einigen Großveranstaltungen bunt und fröhlich inszeniert. Alles leider ohne die gewünschte Wirksamkeit. Vergessen wird dabei: Kulturentwicklung dient einzig und allein einem Zweck: Orientierung zu schaffen, um ein Verhalten zu forcieren, das für die Zielerreichung notwendig ist.

Schluss mit zähen, unwirksamen Change Prozessen ohne spürbare Kulturveränderung!

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02
Mai

Verantwortung im Blick in Changeprojekten

Posted by / Change, Führungspraxis, Führungsteam

Effektive Verzahnung zwischen Führungskraft und Berater für ein erfolgreiches Change Projekt

„Ein Berater, der mit ins Hamsterrad springt, ist unwirksam.“  (Avenue Kunde)  

   
Oft werden wir angefragt Veränderungsprojekte zu begleiten und in die direkte Verantwortung für den Change zu gehen. Würden wir das tun, würden sich Konstellationen ergeben, in denen wir als Berater in die Hauptrolle gehen und die Organisation und ihre Führungsmannschaft damit wenig wirksam machen. Denn wir würden als Berater dann die Zuschreibungen für die Umsetzung der Veränderung bekommen – diese Zuschreibung brauchen die Führungskräfte, damit der Change glaubhaft für die Mitarbeiter wird.
Unser jahrelang erprobter Ansatz besteht darin, die Verantwortlichkeit von Beginn an in der Organisation zu lassen und Führungskräfte darin zu bestärken, ihre Verantwortung ihrer Rolle entsprechend anzunehmen und auszufüllen.
Da dieses Vorgehen für Organisationen oft noch neu ist, beschreiben wir Ihnen im Folgenden, wie diese Rollenkonstellation konkret aussieht und welchen Mehrwert sie für Ihre Organisation bringt.

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02
Dez

Mut-Momente 2015 – der Avenue Jahresrückblick

Posted by / Change, Führungspraxis

Wie mutig waren Sie dieses Jahr?

Das Jahr geht dem Ende entgegen. Ganz häufig trat uns dieses Jahr das Thema Mut entgegen: im Beratungskontext, im Handeln unserer Kunden, in dem, wie offenherzig Menschen miteinander in den Dialog gingen und letztlich auch in dem, was Deutschland gesellschaftlich in diesem Jahr bewegte.
Als wir neulich im Team-Gespräch das vergangene Jahr reflektierten und überlegten, was uns alles begegnet ist, fiel uns auf, dass Mut ein wesentlicher Wert war, eine Herzensqualität, die vieles vorantreibt und zum Guten wendet. Daher haben wir unsere Mut-Momente für Sie zusammengestellt und haben im Gespräch das Thema Mut gemeinsam ergründet.

Wo erkannten wir Mut in Organisationen?

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15
Okt

5 Strategien zur Steigerung des Change-Reifegrads Ihrer Organisation

Posted by / Change, Feedbackkultur, Führungspraxis

Der gesunde Stretch: Wirksames Change Management in Phasen von Überforderung

Bereits im Artikel „Change-Projekte in der Schieflage – Intelligente Interventionen“ haben wir berichtet, was Sie tun können, wenn einzelne Change Projekte in Ihrer Organisation zu kippen drohen. In unseren Beratungsprojekten begegnet uns derzeit oft das Phänomen von Überforderung durch zu viel Change. Viele aufeinander folgende Umorganisationen werden mit hoher zeitlicher Taktung und knappen Ressourcen durchgeführt. Dies führt oft dazu, dass Widerstand stark wächst und der Glauben in der Mannschaft verloren geht, dass das nächste „Projekt“ noch wirklich etwas bewegen kann. Daher erfahren Sie in diesem Artikel, woran Sie in Ihrer Organisation/in Ihrem Bereich Überforderung erkennen und lernen 5 Strategien für Ihre Führungspraxis kennen, um bewusst den Change-Reifegrad Ihrer Organisation zu fördern.

Wie erkenne ich als Führungskraft, dass mein Bereich/die Organisation von Veränderung überfordert ist?

  • Die Anzahl der Meetings ohne klare Entscheidungen steigt
  • Anstatt nach neuen Wegen zu suchen, zeigen sich Schleifen mehr vom Selben zu tun
  • Starke Tendenzen von „Verharren“ in der Vergangenheit sind erkennbar
  • Schleichende Unzufriedenheit stellt sich ein, Change-Projekte werden nur noch mit Widerstand aufgenommen
  • Der Krankheitsstand und Burn-Out Fälle häufen sich
  • Durch Beschäftigung mit internen Problemen gehen der Kundenfokus – und im schlimmsten Fall Marktanteile verloren
  • Der Wunsch nach Kontrolle steigt z.B. durch Einführung von Qualitätsmanagement und Sicherheit gebender Maßnahmen
  • Wenig offene Kommunikation findet statt, relevante Themen werden  im Informellen geklärt
  • Kritik und offenes Feedback an höhere Führungsebenen werden tabuisiert

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11
Jul

Der Blick nach Innen bei Veränderungsprozessen

Posted by / Change, Emotionale Intelligenz, Feedbackkultur

Veränderung im Außen führt zu Veränderung im Innen

“Es ist nicht die Veränderung, mit der man zu kämpfen hat, sondern die Transition. Change ist nicht das Gleiche wie Transition. Change ist situativ: die neue Anlage, der neue Chef, die neuen Team-Rollen, die neue Unternehmenspolitik. Transition ist der psychologische Prozess, den Menschen durchlaufen, um die neue Situation zu akzeptieren / anzunehmen / damit zurechtzukommen. Ein Change-Prozess findet äußerlich statt, die Transition im Innern.”
Quelle: William Bridges (2003), Managing Transitions, 2nd ed.

Warum fällt es Menschen generell nicht leicht, Veränderungen zu akzeptieren?

Vertrautes gibt Sicherheit, Routinen sind eingeübt. Bei Veränderungen löst sich Vertrautes auf, Unbekanntes ist schwer greifbar, die erforderlichen Handlungen sind ungewiss. Diese Unsicherheit erzeugt dann gerade zu Beginn eines Veränderungsprozesses häufig Unbehagen und Befürchtungen, die auf Organisationsebene zu Spannungen und Widerständen führen können.

Mit welchen Widerständen müssen sich die Unternehmen im Zuge von Veränderungsprozessen immer wieder auseinandersetzen?

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