Tag: Verantwortungskultur

14
Aug

Emotionalisierung von Führung – wie wird Ihr Unternehmen menschlicher?

Was macht Ihr Unternehmen menschlich? Die Menschen, die bei Ihnen arbeiten, ja sicher. Aber was noch? Wieviel Raum ist dafür da, dass diese Menschen Mensch sein dürfen?

Wir finden diese Frage wesentlich und sie wird immer essentieller, wie das Zukunftsinstitut in seiner aktuell veröffentlichten Studie „Siegeszug der Emotionen“ schreibt: „Rein rationales Denken war gestern, die Ära der Emotionalität bricht an“, und „Unternehmen brauchen ein neues Verständnis von Emotionen, um sich selbst und die Menschen besser zu verstehen.“*

Gut so, wie wir finden. Denn es gibt sie noch und wir kennen sie gut, die Unternehmen, in denen Gefühle und Verletzlichkeit nicht erwünscht sind und schon gar nicht zur Währung gehören für die, die weiterkommen und sich auf der Karriereleiter entwickeln wollen.

Nur wo gebe ich sie ab, meine Gefühle, wenn ich sie an meinem Arbeitsplatz nicht leben darf?

Und was macht das mit den Menschen, wenn sie ihre Gefühlswelt und damit auch sich selbst im Arbeitsalltag nicht leben dürfen? Die Antwort darauf kennen Sie selbst. Wir haben uns gefragt, wo diese alte Denke herkommt, dass Emotionalität im Businesskontext ausgeklammert wird.

Ein Deutungsversuch

Emotionalität erzeugt Mehrdeutigkeit, Verletzbarkeit, Unkontrollierbarkeit

… und auch Komplexität in sozialen Gebilden, die von sich aus schon komplex genug sind. Emotionen bilden den Gegenspieler zur erwünschten Nachvollziehbarkeit standardisierter Abläufe, Sicherheit in Prozessabläufen und skalierbarer Effizienz.

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05
Apr

Wenn Konflikte vorprogrammiert sind: Familienunternehmen und ihre gelungene Weiterentwicklung

Familienunternehmen überzeugen oft durch ihre Besonderheit in der Kulturgestaltung. Der Gründer oder die Gründerin gilt als Gallionsfigur und hat besondere Werte und Maßstäbe entwickelt, nach denen das Unternehmen arbeitet. Familienunternehmen haben eine zusätzliche, komplexitätssteigernde Variable: die familiäre Dimension, die mit dem Unternehmen gekoppelt ist und ihre Berücksichtigung braucht. Laut BDI sind rund 95% der deutschen mittelständischen Unternehmen familiengeführt, von den Familienunternehmen mit mindestens 50 Millionen Euro Jahresumsatz befindet sich weit mehr als die Hälfte in den Händen von mindestens der zweiten oder dritten Generation*.

Nicht nur in der sozialen Komponente in Konfliktfällen, sondern auch in der Eigentumsregelung kommt der Familie eine besondere Bedeutung zu. Die Familie ist gleichzeitig die größte Ressource dieser Unternehmen, denn viele deutsche Familienunternehmen im Mittelstand trumpfen durch ihre Beständigkeit und ihre Krisenresilienz am Markt auf. Der Familienunternehmer hat stets die nächste Generation im Blick, nicht den Quartalsabschluss.*

Ein bewusster Umgang mit den beiden Dimensionen Familie und Unternehmen und deren Wechselwirkungen lässt mittelständische Unternehmen sicher in die Zukunft gehen. Es gilt, Konflikte sauber zu klären, Erwartungen offen zu kommunizieren und achtsam in der Nachfolge zu agieren.

Die Überlagerung von Familie und Organisation steigert die Komplexität

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02
Mai

Verantwortung im Blick in Changeprojekten

Effektive Verzahnung zwischen Führungskraft und Berater für ein erfolgreiches Change Projekt

„Ein Berater, der mit ins Hamsterrad springt, ist unwirksam.“  (Avenue Kunde)  

   
Oft werden wir angefragt Veränderungsprojekte zu begleiten und in die direkte Verantwortung für den Change zu gehen. Würden wir das tun, würden sich Konstellationen ergeben, in denen wir als Berater in die Hauptrolle gehen und die Organisation und ihre Führungsmannschaft damit wenig wirksam machen. Denn wir würden als Berater dann die Zuschreibungen für die Umsetzung der Veränderung bekommen – diese Zuschreibung brauchen die Führungskräfte, damit der Change glaubhaft für die Mitarbeiter wird.
Unser jahrelang erprobter Ansatz besteht darin, die Verantwortlichkeit von Beginn an in der Organisation zu lassen und Führungskräfte darin zu bestärken, ihre Verantwortung ihrer Rolle entsprechend anzunehmen und auszufüllen.
Da dieses Vorgehen für Organisationen oft noch neu ist, beschreiben wir Ihnen im Folgenden, wie diese Rollenkonstellation konkret aussieht und welchen Mehrwert sie für Ihre Organisation bringt.

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22
Okt

„Wer hat hier eigentlich die Verantwortung?“ – was brauchen Unternehmen für eine gesunde Verantwortungskultur.

Klarheit in der Verantwortung schafft Klarheit in der Zusammenarbeit

Sicherlich kennen Sie die Situation, von einem Kollegen überraschend damit konfrontiert zu werden, dass dies oder jenes noch nicht erledigt ist, wovon Sie gar nicht wussten, dass Sie dafür zuständig sind. Oder den Moment im Meeting in dem auf einmal alle bedächtig auf den Boden schauen,  wenn neue Aufgaben verteilt werden, für die niemand zuständig sein will.

In Zeiten von Burn-Out und zunehmender Überlastungs-Phänomene in Teams und ganzen Organisationen stellt sich mehr denn je die Frage: Wie gelingt es, einen guten und gesunden Umgang mit Verantwortung zu erreichen – persönlich genauso wie in ganzen Organisationen.

Ein bewusster Umgang mit Verantwortung ist einer der Schlüssel, um Überlastung vorzubeugen.

Geklärte Verantwortung trägt dazu bei, dass Entscheidungs- und Arbeitsprozesse in Bereichen und Teams effizient stattfinden können, dass Führungskräfte und Mitarbeiter ihre Rollen erfolgreich wahrnehmen und ihren Aufgabenbereich ausfüllen können.

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