Tag: Organisationsberatung

27
Feb

Schöne Scheinwelten. Über den Mut zum Blick hinter die Fassade.

“Nichts bewahrt uns so gründlich vor Illusionen wie ein Blick in den Spiegel.”, so Aldous Huxley. Scheinwelten – wie sie entstehen, welchen Nutzen sie haben und wie sie durchbrochen werden können, erfahren Sie in diesem Artikel.

Mit Scheinwelten sind Welten gemeint, in denen das, was man sieht, nicht mit dem übereinstimmt, was wirklich passiert. Man kann es auch Illusionen nennen oder Inszenierungen. Spürbar wird diese Fassade meist mit dem Bauchgefühl „hier stimmt etwas nicht“. Ein Störgefühl stellt sich ein. Systemisch gesehen ist dies ein völlig normales Phänomen. Wahrnehmung ist nie ein Abbild der Realität, sondern immer das Ergebnis individueller Wirklichkeitskonstruktion, wie Paul Watzlawik es formulierte. Im Fall von Scheinwelten werden Teile der Wirklichkeit ausgeblendet, etwas liegt im Verborgenen und soll nicht an die Oberfläche gelangen.

Zwei Beispiele:

  1. Kennen Sie das, wenn im Teamworkshop auf einmal „alles in Ordnung ist“ und sich alle wahnsinnig mögen, obwohl sie vorher noch übereinander hergefallen sind und nur wenig gut war. Oft sollen Konflikte aus Angst vor Konfrontation oder möglichen Konsequenzen ausgeblendet bleiben.
  2. Neu eingeführte Prozesse und Abläufe, die immer dann (bzw. nur dann) gelebt werden, wenn „höherer Besuch“ sich ankündigt. Geht dieser wieder, bleibt alles beim Alten. Es stellt sich ein Gefühl ein, dass hier ein Spiel gespielt wird und versteckt werden soll, was wirklich passiert.

Das Versteckspiel hat durchaus seinen Sinn und führt vor allem zu Stabilität innerhalb der Komfortzone und einer (begrenzten) Funktionalität.

Logik und Auswirkungen von „So-tun-als-ob“-Welten

Scheinwelten produzieren in sich funktionierende, abgegrenzte Systeme mit hoher Eigenlogik, die sich vom Rest der Organisation entkoppeln. Sie produzieren Beipässe in der Organisation. Informell gelebte und formell geplante Organisation passen hier nicht zusammen.

Das Ziel ist, dem Betrachter von außen glaubend zu machen, dass alles läuft, um die eigene Steuerung zu behalten und Vorgesetzte von einem Eingriff abzuhalten, gerade wenn sie mit hoher funktioneller Macht ausgestattet sind.

Teil der Logik ist, die Beteiligten im System davon zu überzeugen, dass es besser ist, wenn nichts nach außen dringt. Diese Dynamik kann man auch gut in Veränderungsprojekten erkennen, wenn einzelne Einheiten in Organisationen austesten, ob es auch funktioniert die Veränderung auszusitzen und abzuwarten, ob man nicht beim Alten verweilen kann. Meist wirken hier informelle Kräfte sehr stark, die das Gegenelement zur Veränderung bilden und das Beharren und Festhalten am Alten unterstützen. So kann sich der Schein auch über Jahre halten.

Es gibt immer einen guten Grund.

Systemisch betrachtet hat dieses Festhalten immer einen guten Grund. Oft geht es um Ängste oder alte Verletzungen, die nicht aus- und besprochen werden, um sich selbst oder die Anderen vor dem Schmerz, den eine solche Konfrontation mit sich bringt, zu bewahren.

Was ist das Gute an Scheinwelten?

Scheinwelten sind gut bekannte Komfortzonen. Sie stabilisieren ungemein und bringen das Gefühl der Kontrollierbarkeit und Planbarkeit für die Beteiligten mit sich. Das Aufrechterhalten von Scheinwelten erzeugt eine gewisse Funktionalität. Die Dinge laufen weiter, wie sie immer gelaufen sind. Doch diese Funktionalität hat Grenzen. Es kostet sehr viel Kraft, Scheinwelten und die damit verbundenen Dynamiken aufrecht zu erhalten. Wirkliche Entwicklung kann hier nicht passieren.

Die Dosis macht‘s: Systemische Interventionen

Um das Versteckspiel aufzudecken braucht es den Mut zur Konfrontation und das Gefühl für die richtige Dosis.
Erste Frage hierbei ist, ob Sie als Führungskraft bereits Teil des Spiels geworden sind. Sollte dies der Fall sein, brauchen Sie zum Aufdecken eine Ihrer Führungskräfte an Ihrer Seite.

  • Sprechen Sie an, was Sie wahrnehmen, möglichst ohne Bewertungen oder Interpretationen und fragen Sie nach Gründen für dieses Verhalten.
  • Systemisch ist es wichtig, sich anzuschauen, wie die Vernetzung im Hintergrund stattfindet und kluge Wege zu finden, dieses Netzwerk zu brechen. Erst wenn sich diese Dynamik durch Stabilisierung und Verhaltensveränderung auflöst, kann sich eine wirkliche Veränderung einstellen.
  • Schauen Sie dabei auch auf eigene Anteile:
    • Wo haben Sie selbst durch ihr Führungsverhalten das Versteckspiel unterstützt?
    • Wo haben Sie zu wenig eingegriffen oder waren zu wenig präsent?
    • Wo haben Sie durch Ihr Verhalten möglicherweise Angst ausgelöst und das Verstecken angefeuert?
    • Wo hätte es mehr Konsequenz und mehr Dialog von Ihrer Seite gebraucht?

Zaubermittel Transparenz

Wenn Sie dies klären konnten und das Versteckspiel aufgedeckt ist, ist für die nächsten Wochen hohe Transparenz und Offenheit erforderlich. Offenheit auch darüber, was jeder denkt und fühlt. Und Transparenz über die Arbeitsweisen und –ergebnisse. Regelmäßige Rückmeldungen und persönliche Feedbacks können Ihr Team unterstützen Vertrauen ins Neue zu bekommen und das Zurückfallen in die alten Muster zu verhindern.

Möchten Sie mehr über unsere Arbeitsweise erfahren und die Möglichkeiten kennen lernen, mit denen wir Sie unterstützen können?

Lesen Sie hier weiter:

Change Management aus eigener Kraft

Beratung von Führungskräften

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Photo credit: © malcolm lightbody, unsplash

25
Sep

Damit Führung nicht mehr „nebenbei“ passiert: Professionelle Weiterentwicklung gelingt, wenn Reifung von Führungskompetenz und Persönlichkeit ineinander greifen.

Der Alltag in vielen deutschen mittelständischen Unternehmen: Führungskräfte werden nach ihrer fachlichen Eignung ausgewählt, anstelle der realen Führungskompetenz. Oft erhalten selbst Führungskräfte, die kurz vorm Burnout stehen eine höhere Führungsfunktion, anstatt die Größe des Verantwortungsbereichs und die Führungskompetenz kritisch zu hinterfragen. Führung passiert oft nebenbei und das hat erhebliche Folgen für Teams und die Kultur des Unternehmens.

Gute Führung lernt man nicht, ohne in den Spiegel zu schauen und bereit zu sein, eigene Verhaltens- und Kommunikationsmuster zu reflektieren. Führung ist in erster Linie VERHALTEN. Und das beruht auf Haltung. Haltung zu Menschen, Haltung zu Lösungen und auch Haltung zu sich selbst. Das eigene Bild von Führung und auch der persönliche Umgang mit Macht spielen hier eine zentrale Rolle.

Führungskräfteentwicklung, die auf Wissens- und Methodenvermittlung ausgerichtet ist, verstärkt die Dynamik des Leisten-Müssens als Führungskraft und reicht in einer Welt der alltäglichen komplexen Herausforderungen nicht mehr aus. Führung ist in erster Linie Befähigung und Entwicklungsbegleitung von  Menschen und damit eine hoch verantwortungsvolle Aufgabe, die eine qualifizierte Führungsausbildung und regelmäßige Reflexion erfordert.

Was ist der Mehrwert der systemischen Führungskräfteentwicklung? 

Aus der Erfahrung aus über 18 Jahren Organisationsberatung haben wir einen Ansatz der systemischen Führungskräfteentwicklung entwickelt, der…

  • Reflektion als zentrales Element sieht, um Führung zu entwickeln
  • Reife Persönlichkeiten entwickelt, die verantwortungsvoll Entscheidungen treffen und nicht nur methoden- und modellgeschult agieren
  • Dialog auf Augenhöhe fördert
  • Führung im Einklang mit persönlicher Entwicklung und Haltung versteht
  • Vernetzte Führung im Unternehmen ermöglicht mit starkem Fokus auf die Zusammenarbeit in bereichsübergreifenden Führungsteams
  • Unternehmen veränderungsflexibler macht und Führungskultur parallel mit verändert (Schmelzen der Silodenke und Verstärkung der Krisenstabilität)

Welche Rahmenbedingungen braucht es, damit eine systemische Führungskräfteentwicklung im Unternehmen erfolgreich sein kann?

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14
Aug

Emotionalisierung von Führung – wie wird Ihr Unternehmen menschlicher?

Was macht Ihr Unternehmen menschlich? Die Menschen, die bei Ihnen arbeiten, ja sicher. Aber was noch? Wieviel Raum ist dafür da, dass diese Menschen Mensch sein dürfen?

Wir finden diese Frage wesentlich und sie wird immer essentieller, wie das Zukunftsinstitut in seiner aktuell veröffentlichten Studie „Siegeszug der Emotionen“ schreibt: „Rein rationales Denken war gestern, die Ära der Emotionalität bricht an“, und „Unternehmen brauchen ein neues Verständnis von Emotionen, um sich selbst und die Menschen besser zu verstehen.“*

Gut so, wie wir finden. Denn es gibt sie noch und wir kennen sie gut, die Unternehmen, in denen Gefühle und Verletzlichkeit nicht erwünscht sind und schon gar nicht zur Währung gehören für die, die weiterkommen und sich auf der Karriereleiter entwickeln wollen.

Nur wo gebe ich sie ab, meine Gefühle, wenn ich sie an meinem Arbeitsplatz nicht leben darf?

Und was macht das mit den Menschen, wenn sie ihre Gefühlswelt und damit auch sich selbst im Arbeitsalltag nicht leben dürfen? Die Antwort darauf kennen Sie selbst. Wir haben uns gefragt, wo diese alte Denke herkommt, dass Emotionalität im Businesskontext ausgeklammert wird.

Ein Deutungsversuch

Emotionalität erzeugt Mehrdeutigkeit, Verletzbarkeit, Unkontrollierbarkeit

… und auch Komplexität in sozialen Gebilden, die von sich aus schon komplex genug sind. Emotionen bilden den Gegenspieler zur erwünschten Nachvollziehbarkeit standardisierter Abläufe, Sicherheit in Prozessabläufen und skalierbarer Effizienz.

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05
Apr

Wenn Konflikte vorprogrammiert sind: Familienunternehmen und ihre gelungene Weiterentwicklung

Familienunternehmen überzeugen oft durch ihre Besonderheit in der Kulturgestaltung. Der Gründer oder die Gründerin gilt als Gallionsfigur und hat besondere Werte und Maßstäbe entwickelt, nach denen das Unternehmen arbeitet. Familienunternehmen haben eine zusätzliche, komplexitätssteigernde Variable: die familiäre Dimension, die mit dem Unternehmen gekoppelt ist und ihre Berücksichtigung braucht. Laut BDI sind rund 95% der deutschen mittelständischen Unternehmen familiengeführt, von den Familienunternehmen mit mindestens 50 Millionen Euro Jahresumsatz befindet sich weit mehr als die Hälfte in den Händen von mindestens der zweiten oder dritten Generation*.

Nicht nur in der sozialen Komponente in Konfliktfällen, sondern auch in der Eigentumsregelung kommt der Familie eine besondere Bedeutung zu. Die Familie ist gleichzeitig die größte Ressource dieser Unternehmen, denn viele deutsche Familienunternehmen im Mittelstand trumpfen durch ihre Beständigkeit und ihre Krisenresilienz am Markt auf. Der Familienunternehmer hat stets die nächste Generation im Blick, nicht den Quartalsabschluss.*

Ein bewusster Umgang mit den beiden Dimensionen Familie und Unternehmen und deren Wechselwirkungen lässt mittelständische Unternehmen sicher in die Zukunft gehen. Es gilt, Konflikte sauber zu klären, Erwartungen offen zu kommunizieren und achtsam in der Nachfolge zu agieren.

Die Überlagerung von Familie und Organisation steigert die Komplexität

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16
Okt

„Was im Ton übereinstimmt, schwingt miteinander“ – wie Resonanz, emotionale Intelligenz und Führungskompetenz in Verbindung stehen

„Was im Ton übereinstimmt, schwingt miteinander“, so lautet ein Sprichwort.

In den letzten Monaten konnten Sie viel von uns über die Qualität gut eingespielter Führungsteams lesen – was es braucht, damit Flow entsteht und wie Führungskräfte lösungsorientiert führen können.
Heute schauen wir tiefer hinter die Fassade, in das Thema Resonanz, und die Frage, was Menschen miteinander in Schwingung bringt. Die Idee zu diesem Artikel entstand aus der Frage, warum manche Begegnungen mit Menschen intensiver sind als andere, warum manchmal die Augen leuchten und wiederum in anderen Begegnungen so gar nichts passiert. Antworten auf diese Frage fand ich bei einem Ausflug in die Wissenschaft und einem “Berliner Küchengespräch” mit Thomas Fuchs, Professor in Heidelberg. Die Erkenntnisse dieses Ausflugs fasse ich hier zusammen und versuche sie auf die Anforderungen an Führung zu übertragen.

Das Prinzip der Resonanz

Resonanz im physikalischen und technischen Sinne ist das „verstärkte Mitschwingen eines schwingfähigen Systems, wenn es einer zeitlich veränderlichen Einwirkung unterliegt.“, so Wikipedia.
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28
Aug

Raus aus den Problemschleifen: Führung mit Lösungsfokus bringt neue Energie in Ihre Meetings.

Sie kennen die immer gleichen Problemdiskussionen in Ihren Teammeetings? Wir kennen sie auch. Sie kosten Kraft und verschwenden die wertvolle Zeit der Beteiligten. Oft geht es darum, dass jeder kraftvoll die eigene Position wiederholt und Bedenken äußert, warum bestimmte Dinge sich nicht ändern können oder dürfen. Es geht keinen Schritt voran und das Frustlevel steigt.

Aus unserer Erfahrung als systemische Organisationsberater haben wir Ihnen ein Set zur lösungsorientierten Gesprächsführung zusammengestellt, um im Führungsalltag mit solchen Situationen umzugehen, Problemschleifen zu unterbrechen und die Energie in Richtung einer sinnvollen Lösung zu fokussieren.

„Über Probleme reden schafft Probleme, über Lösungen reden schafft Lösungen“ (Steve de Shazer*)

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20
Jul

Tiefe, Leichtigkeit und Flow in Führungsteams – mit systemischem Ansatz

Oftmals hören wir Aussagen von Teilnehmern wie: „Wir hätten nie gedacht, dass wir so weit kommen und so etwas möglich ist.“ Gemeint ist damit die Wirksamkeit von existentieller Arbeit in Führungsteams, die dazu führt, dass alle Mitglieder zufrieden sind und somit in ihre Kraft und in den Flow kommen. Jeder für sich und alle gemeinsam. Wie so etwas funktioniert?

Das Führungsteam als vertrauensvollen Reflexionsraum gestalten

Kommunikations- und Verhaltensmuster individuell und im Team verändern, führt zu Stärke und Kraft. Zeit- und kraftraubende Kommunikationsschleifen werden aufgehoben, das Team kommt in die Kraft.
In unserer Begleitung von Führungsteams zeigen sich oft die 4 Grundfragen der Existenz*:

  • Haben die Führungsteam-Mitglieder Halt, Raum und Schutz? Fühlen sie sich angenommen, haben sie Vertrauen, sind sich sicher und geschützt, um in der Welt der Organisation sein zu können?
  • Erfahren Führungskräfte Nähe, Zeit und Beziehung im Führungsteam? Werden sie emotional berührt, nehmen sie sich Zeit für einander und kennen sie ihre individuellen und geteilten Werte?
  • Lebt das Führungsteam Abgrenzung, Individualität und Wertschätzung untereinander? Agieren Sie respektvoll, beziehen sie Stellung und erkennen sie einander an?
  • Schaffen sie gemeinsam Sinnvolles? Können sie tätig werden in Themen, die zum Erhalt von Werten beitragen?

Prozess der Bewusstmachung

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14
Mrz

Fokus: Leadership! – Starke Unternehmen brauchen kraftvolle Führung.

Zeit der Häutung…

Vielleicht ist es Ihnen bereits aufgefallen: Avenue hat in den letzten Wochen ein neues, verändertes Gesicht bekommen. Mit unserem neuen Webauftritt zeigt sich nun auch im Außen, was wir schon lange leben.

Mit uns stärken Sie Führung.  

Führungskräfte dabei zu unterstützen, reflektiert und achtsam Verantwortung für sich und andere zu übernehmen, Unternehmen sinnstiftend zu gestalten und eine gesunde Unternehmenskultur zu etablieren, ist schon lange der Leitgedanke unserer Arbeit.
Dies zeigt sich sowohl konkret in unserem Angebot, als auch in dem, wie wir unsere Rolle als Berater wahrnehmen: wir bieten professionelle Beratung, Reflexion und Stärkung an, um lösungsorientiert zu führen, kraftvoll zu entscheiden und wirksam handeln zu können.
Starke Unternehmen, die im Innen wie im Außen wachsen wollen, brauchen kraftvolle Führung. Und damit meinen wir nicht mehr Fokus auf Performance und Leistungssteigerung.

Für uns ist starke Führung reflektierte Führung mit visionärer Kraft.

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02
Dez

Überdosis an Strukturierung und Meetings in Organisationen

Warum versuchen viele Unternehmen die Dynamik der VUCA World mit noch mehr Regeln und Formalien zu bewältigen?

Als Organisationsberater und Coaches kriegen wir mit, wie Unternehmen aktuell mit der Dynamik der sogenannten VUCA-World (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) umgehen. Dabei fällt auf, dass viele Organisationen versuchen die wachsenden Anforderungen der Umwelt über Optimierung und Weiterentwicklung der Regeln, Strukturen und Prozesse zu bewältigen. Aus unserer Erfahrung heraus wäre in diesem Fall sinnvoll, neben einer Strukturierung, vor allem auch die gemeinsame Haltung und die Kommunikation in den Mittelpunkt zu stellen, um die Organisation von innen heraus durch die Stärkung des Miteinanders zu stabilisieren. Denn nur wer als Unternehmen ein starkes Fundament besitzt, schafft es in Zeiten disruptiver Veränderungen stabil zu stehen.

Lars Vollmer, ein Berater-Kollege, hat sich genau mit diesem Thema auseinander gesetzt und ein Buch darüber geschrieben, das wir sehr treffend und erfrischend finden, wenn auch an der ein oder anderen Stelle etwas zynisch. Das Buch heißt „Zurück an die Arbeit – Wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden“. Wir wollen in diesem Artikel ein paar seiner Punkte, angereichert mit unseren Gedanken, mit Ihnen teilen.

Innenwelt der Organisation und Umwelt müssen wieder zusammenpassen

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10
Feb

Change needed! – 7 Anzeichen für Veränderung in Ihrer Organisation

“Very often a change of self is needed more than a change of scene.”  (A.C.Benson)

Woran merken Sie, dass Ihre Organisation eine Veränderung braucht und woran könnte das liegen?

Immer wieder kommt es zu Phasen, in denen die Organisation, sprich das Innen, nicht mehr in einer passenden Verbindung zu ihren Kontextverbindungen und der Umwelt, sprich dem Außen, steht. Das kann an der Bewegung des Marktes liegen, der die Anforderungen an die Organisation und die Führung verändert. Aufkommende neue Rahmenbedingungen können zu einem so genannten „Missfit“ führen, der in der Organisation spürbar wird. Aber nicht nur externe Wechsel, sondern auch interne Anpassungen wie ein verändertes Top-Management und damit einhergehend eine neue Führungskultur oder ein neuer Geschäftsbereich können deutlich machen, dass die Organisation den Wandel nicht zum Anlass nimmt sich neu auszurichten, sondern im Alten verharrt. Häufig führt auch eine Übernahme oder Fusion zweier Unternehmen zu einem Festhalten an alten Vorgehensweisen, obwohl genau dort Flexibilität und Offenheit für eine Kulturveränderung gebraucht würde. Und auch die kontinuierliche Veränderung einer Organisation selbst ist nicht zu unterschätzen – Organisationen sollte man als „lernendes System“ betrachten und die Reife der eigenen Führungskräfte und Mitarbeiter im Blick behalten, auch hier ist immer wieder ein Nachjustieren wichtig. Vor allem im Punkto Führung kann es sein, dass der bisher gelebte Führungsstil nicht mehr zum Reifegrad ihres Unternehmens passt.

Wir stellen Ihnen im Folgenden 7  Signale vor, die aufzeigen, dass eine Veränderung notwendig sein könnte:

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