Tag: Change Management

27
Feb

Schöne Scheinwelten. Über den Mut zum Blick hinter die Fassade.

“Nichts bewahrt uns so gründlich vor Illusionen wie ein Blick in den Spiegel.”, so Aldous Huxley. Scheinwelten – wie sie entstehen, welchen Nutzen sie haben und wie sie durchbrochen werden können, erfahren Sie in diesem Artikel.

Mit Scheinwelten sind Welten gemeint, in denen das, was man sieht, nicht mit dem übereinstimmt, was wirklich passiert. Man kann es auch Illusionen nennen oder Inszenierungen. Spürbar wird diese Fassade meist mit dem Bauchgefühl „hier stimmt etwas nicht“. Ein Störgefühl stellt sich ein. Systemisch gesehen ist dies ein völlig normales Phänomen. Wahrnehmung ist nie ein Abbild der Realität, sondern immer das Ergebnis individueller Wirklichkeitskonstruktion, wie Paul Watzlawik es formulierte. Im Fall von Scheinwelten werden Teile der Wirklichkeit ausgeblendet, etwas liegt im Verborgenen und soll nicht an die Oberfläche gelangen.

Zwei Beispiele:

  1. Kennen Sie das, wenn im Teamworkshop auf einmal „alles in Ordnung ist“ und sich alle wahnsinnig mögen, obwohl sie vorher noch übereinander hergefallen sind und nur wenig gut war. Oft sollen Konflikte aus Angst vor Konfrontation oder möglichen Konsequenzen ausgeblendet bleiben.
  2. Neu eingeführte Prozesse und Abläufe, die immer dann (bzw. nur dann) gelebt werden, wenn „höherer Besuch“ sich ankündigt. Geht dieser wieder, bleibt alles beim Alten. Es stellt sich ein Gefühl ein, dass hier ein Spiel gespielt wird und versteckt werden soll, was wirklich passiert.

Das Versteckspiel hat durchaus seinen Sinn und führt vor allem zu Stabilität innerhalb der Komfortzone und einer (begrenzten) Funktionalität.

Logik und Auswirkungen von „So-tun-als-ob“-Welten

Scheinwelten produzieren in sich funktionierende, abgegrenzte Systeme mit hoher Eigenlogik, die sich vom Rest der Organisation entkoppeln. Sie produzieren Beipässe in der Organisation. Informell gelebte und formell geplante Organisation passen hier nicht zusammen.

Das Ziel ist, dem Betrachter von außen glaubend zu machen, dass alles läuft, um die eigene Steuerung zu behalten und Vorgesetzte von einem Eingriff abzuhalten, gerade wenn sie mit hoher funktioneller Macht ausgestattet sind.

Teil der Logik ist, die Beteiligten im System davon zu überzeugen, dass es besser ist, wenn nichts nach außen dringt. Diese Dynamik kann man auch gut in Veränderungsprojekten erkennen, wenn einzelne Einheiten in Organisationen austesten, ob es auch funktioniert die Veränderung auszusitzen und abzuwarten, ob man nicht beim Alten verweilen kann. Meist wirken hier informelle Kräfte sehr stark, die das Gegenelement zur Veränderung bilden und das Beharren und Festhalten am Alten unterstützen. So kann sich der Schein auch über Jahre halten.

Es gibt immer einen guten Grund.

Systemisch betrachtet hat dieses Festhalten immer einen guten Grund. Oft geht es um Ängste oder alte Verletzungen, die nicht aus- und besprochen werden, um sich selbst oder die Anderen vor dem Schmerz, den eine solche Konfrontation mit sich bringt, zu bewahren.

Was ist das Gute an Scheinwelten?

Scheinwelten sind gut bekannte Komfortzonen. Sie stabilisieren ungemein und bringen das Gefühl der Kontrollierbarkeit und Planbarkeit für die Beteiligten mit sich. Das Aufrechterhalten von Scheinwelten erzeugt eine gewisse Funktionalität. Die Dinge laufen weiter, wie sie immer gelaufen sind. Doch diese Funktionalität hat Grenzen. Es kostet sehr viel Kraft, Scheinwelten und die damit verbundenen Dynamiken aufrecht zu erhalten. Wirkliche Entwicklung kann hier nicht passieren.

Die Dosis macht‘s: Systemische Interventionen

Um das Versteckspiel aufzudecken braucht es den Mut zur Konfrontation und das Gefühl für die richtige Dosis.
Erste Frage hierbei ist, ob Sie als Führungskraft bereits Teil des Spiels geworden sind. Sollte dies der Fall sein, brauchen Sie zum Aufdecken eine Ihrer Führungskräfte an Ihrer Seite.

  • Sprechen Sie an, was Sie wahrnehmen, möglichst ohne Bewertungen oder Interpretationen und fragen Sie nach Gründen für dieses Verhalten.
  • Systemisch ist es wichtig, sich anzuschauen, wie die Vernetzung im Hintergrund stattfindet und kluge Wege zu finden, dieses Netzwerk zu brechen. Erst wenn sich diese Dynamik durch Stabilisierung und Verhaltensveränderung auflöst, kann sich eine wirkliche Veränderung einstellen.
  • Schauen Sie dabei auch auf eigene Anteile:
    • Wo haben Sie selbst durch ihr Führungsverhalten das Versteckspiel unterstützt?
    • Wo haben Sie zu wenig eingegriffen oder waren zu wenig präsent?
    • Wo haben Sie durch Ihr Verhalten möglicherweise Angst ausgelöst und das Verstecken angefeuert?
    • Wo hätte es mehr Konsequenz und mehr Dialog von Ihrer Seite gebraucht?

Zaubermittel Transparenz

Wenn Sie dies klären konnten und das Versteckspiel aufgedeckt ist, ist für die nächsten Wochen hohe Transparenz und Offenheit erforderlich. Offenheit auch darüber, was jeder denkt und fühlt. Und Transparenz über die Arbeitsweisen und –ergebnisse. Regelmäßige Rückmeldungen und persönliche Feedbacks können Ihr Team unterstützen Vertrauen ins Neue zu bekommen und das Zurückfallen in die alten Muster zu verhindern.

Möchten Sie mehr über unsere Arbeitsweise erfahren und die Möglichkeiten kennen lernen, mit denen wir Sie unterstützen können?

Lesen Sie hier weiter:

Change Management aus eigener Kraft

Beratung von Führungskräften

oder kontaktieren Sie uns gerne unverbindlich per Mail oder telefonisch.

Photo credit: © malcolm lightbody, unsplash

06
Aug

„Stellen Sie sich vor, es ist Change und alle machen mit“

Wie wirksam gestalten Sie in Ihrem Unternehmen Change Prozesse?

Viele Unternehmen konzentrieren sich derzeit aufgrund von Stakeholder- und Marktanforderungen auf die Erreichung kurzfristiger Ergebnisse, was zur Folge hat, dass Führung primär als Management gelebt wird. Der Fokus liegt auf Strategieumsetzung und Zielerreichung, Prozessoptimierung und Weitergabe von Information, nicht aber darauf, erforderliche Change Kompetenz der Führungskräfte aktiv zu fördern.
Kulturentwicklung wird unter diesen kurzfristig orientierten Bedingungen oftmals als „zu soft“ und nicht zielführend angesehen, da sie nicht schnell genug sichtbare Wirkung erzielt. Der direkte Zusammenhang zwischen Strategieentwicklung und Kulturentwicklung wird so manches Mal übersehen. Kulturveränderung wird daher gerne an die Personalentwicklung delegiert, in einigen Großveranstaltungen bunt und fröhlich inszeniert. Alles leider ohne die gewünschte Wirksamkeit. Vergessen wird dabei: Kulturentwicklung dient einzig und allein einem Zweck: Orientierung zu schaffen, um ein Verhalten zu forcieren, das für die Zielerreichung notwendig ist.

Schluss mit zähen, unwirksamen Change Prozessen ohne spürbare Kulturveränderung!

Continue Reading..

02
Mai

Verantwortung im Blick in Changeprojekten

Effektive Verzahnung zwischen Führungskraft und Berater für ein erfolgreiches Change Projekt

„Ein Berater, der mit ins Hamsterrad springt, ist unwirksam.“  (Avenue Kunde)  

   
Oft werden wir angefragt Veränderungsprojekte zu begleiten und in die direkte Verantwortung für den Change zu gehen. Würden wir das tun, würden sich Konstellationen ergeben, in denen wir als Berater in die Hauptrolle gehen und die Organisation und ihre Führungsmannschaft damit wenig wirksam machen. Denn wir würden als Berater dann die Zuschreibungen für die Umsetzung der Veränderung bekommen – diese Zuschreibung brauchen die Führungskräfte, damit der Change glaubhaft für die Mitarbeiter wird.
Unser jahrelang erprobter Ansatz besteht darin, die Verantwortlichkeit von Beginn an in der Organisation zu lassen und Führungskräfte darin zu bestärken, ihre Verantwortung ihrer Rolle entsprechend anzunehmen und auszufüllen.
Da dieses Vorgehen für Organisationen oft noch neu ist, beschreiben wir Ihnen im Folgenden, wie diese Rollenkonstellation konkret aussieht und welchen Mehrwert sie für Ihre Organisation bringt.

Continue Reading..

15
Okt

5 Strategien zur Steigerung des Change-Reifegrads Ihrer Organisation

Der gesunde Stretch: Wirksames Change Management in Phasen von Überforderung

Bereits im Artikel „Change-Projekte in der Schieflage – Intelligente Interventionen“ haben wir berichtet, was Sie tun können, wenn einzelne Change Projekte in Ihrer Organisation zu kippen drohen. In unseren Beratungsprojekten begegnet uns derzeit oft das Phänomen von Überforderung durch zu viel Change. Viele aufeinander folgende Umorganisationen werden mit hoher zeitlicher Taktung und knappen Ressourcen durchgeführt. Dies führt oft dazu, dass Widerstand stark wächst und der Glauben in der Mannschaft verloren geht, dass das nächste „Projekt“ noch wirklich etwas bewegen kann. Daher erfahren Sie in diesem Artikel, woran Sie in Ihrer Organisation/in Ihrem Bereich Überforderung erkennen und lernen 5 Strategien für Ihre Führungspraxis kennen, um bewusst den Change-Reifegrad Ihrer Organisation zu fördern.

Wie erkenne ich als Führungskraft, dass mein Bereich/die Organisation von Veränderung überfordert ist?

  • Die Anzahl der Meetings ohne klare Entscheidungen steigt
  • Anstatt nach neuen Wegen zu suchen, zeigen sich Schleifen mehr vom Selben zu tun
  • Starke Tendenzen von „Verharren“ in der Vergangenheit sind erkennbar
  • Schleichende Unzufriedenheit stellt sich ein, Change-Projekte werden nur noch mit Widerstand aufgenommen
  • Der Krankheitsstand und Burn-Out Fälle häufen sich
  • Durch Beschäftigung mit internen Problemen gehen der Kundenfokus – und im schlimmsten Fall Marktanteile verloren
  • Der Wunsch nach Kontrolle steigt z.B. durch Einführung von Qualitätsmanagement und Sicherheit gebender Maßnahmen
  • Wenig offene Kommunikation findet statt, relevante Themen werden  im Informellen geklärt
  • Kritik und offenes Feedback an höhere Führungsebenen werden tabuisiert

Continue Reading..

11
Jul

Der Blick nach Innen bei Veränderungsprozessen

Veränderung im Außen führt zu Veränderung im Innen

“Es ist nicht die Veränderung, mit der man zu kämpfen hat, sondern die Transition. Change ist nicht das Gleiche wie Transition. Change ist situativ: die neue Anlage, der neue Chef, die neuen Team-Rollen, die neue Unternehmenspolitik. Transition ist der psychologische Prozess, den Menschen durchlaufen, um die neue Situation zu akzeptieren / anzunehmen / damit zurechtzukommen. Ein Change-Prozess findet äußerlich statt, die Transition im Innern.”
Quelle: William Bridges (2003), Managing Transitions, 2nd ed.

Warum fällt es Menschen generell nicht leicht, Veränderungen zu akzeptieren?

Vertrautes gibt Sicherheit, Routinen sind eingeübt. Bei Veränderungen löst sich Vertrautes auf, Unbekanntes ist schwer greifbar, die erforderlichen Handlungen sind ungewiss. Diese Unsicherheit erzeugt dann gerade zu Beginn eines Veränderungsprozesses häufig Unbehagen und Befürchtungen, die auf Organisationsebene zu Spannungen und Widerständen führen können.

Mit welchen Widerständen müssen sich die Unternehmen im Zuge von Veränderungsprozessen immer wieder auseinandersetzen?

Continue Reading..

10
Feb

Change needed! – 7 Anzeichen für Veränderung in Ihrer Organisation

“Very often a change of self is needed more than a change of scene.”  (A.C.Benson)

Woran merken Sie, dass Ihre Organisation eine Veränderung braucht und woran könnte das liegen?

Immer wieder kommt es zu Phasen, in denen die Organisation, sprich das Innen, nicht mehr in einer passenden Verbindung zu ihren Kontextverbindungen und der Umwelt, sprich dem Außen, steht. Das kann an der Bewegung des Marktes liegen, der die Anforderungen an die Organisation und die Führung verändert. Aufkommende neue Rahmenbedingungen können zu einem so genannten „Missfit“ führen, der in der Organisation spürbar wird. Aber nicht nur externe Wechsel, sondern auch interne Anpassungen wie ein verändertes Top-Management und damit einhergehend eine neue Führungskultur oder ein neuer Geschäftsbereich können deutlich machen, dass die Organisation den Wandel nicht zum Anlass nimmt sich neu auszurichten, sondern im Alten verharrt. Häufig führt auch eine Übernahme oder Fusion zweier Unternehmen zu einem Festhalten an alten Vorgehensweisen, obwohl genau dort Flexibilität und Offenheit für eine Kulturveränderung gebraucht würde. Und auch die kontinuierliche Veränderung einer Organisation selbst ist nicht zu unterschätzen – Organisationen sollte man als „lernendes System“ betrachten und die Reife der eigenen Führungskräfte und Mitarbeiter im Blick behalten, auch hier ist immer wieder ein Nachjustieren wichtig. Vor allem im Punkto Führung kann es sein, dass der bisher gelebte Führungsstil nicht mehr zum Reifegrad ihres Unternehmens passt.

Wir stellen Ihnen im Folgenden 7  Signale vor, die aufzeigen, dass eine Veränderung notwendig sein könnte:

Continue Reading..

23
Jun

Change Management Projekte in der Schieflage – Intelligente Interventionen

Sie haben das Gefühl Ihr Change Management Projekt geht nicht voran? Was können Sie als interner Change Begleiter oder Change Berater dagegen unternehmen?

Wir haben viele Rückmeldungen zu unserem letzten Artikel  “Stellen Sie sich vor, es ist Change und alle machen mit!“ erhalten und freuen uns immer wieder über lebendige Diskussionen. Eine Rückmeldung war: „Ein schönes Zukunftsbild, was Ihr da malt, dieses hat mit der internen Realität aber nicht viel zu tun. Bei uns hapert es meistens bereits am ersten Schritt – der Unterstützung des oberen Führungskreises zu Change Management Vorhaben – speziell im Thema begleitende Kulturentwicklung.“ Sowie: „Change Projekte sind bei uns oft schon von Beginn an falsch aufgehangen. Als interne Begleiter stecken wir viel Ressourcen und Energien in die Umsetzung des Changes und merken zum Schluss, dass sie wenig Wirkung und wirkliche Veränderung zeigen.“

Daher dreht sich dieser Artikel um die Frage, welche intelligenten Interventionsmöglichkeiten Sie in der Rolle als interne Berater wie Begleiter von Change Projekten – ob als Personalentwickler, Business Partner oder Führungskraft haben, wenn Sie merken, dass Change Projekte bereits am Anfang in die Schieflage geraten.

Woran erkenne ich überhaupt, dass sich ein Change Management Projekt in Schieflage befindet?
  • Das Change Management Projekt scheint wahnsinnig wichtig, wurde extrem schnell in die Wege geleitet, es gibt aber keine Ressourcen dafür und niemand im Top-Management fühlt sich verantwortlich.
  • Der Auftrag für das Change Mangement Projekt ist und bleibt unklar und nirgends schriftlich formuliert. Das Gefühl kommt auf, im Nebel zu stochern und zu „strampeln“ ohne wirklich vorwärts zu kommen.
  • Die eigene Energiebilanz stimmt nicht mehr. Es wird viel geleistet, ohne etwas zu bewirken.
  • In Workshops beteiligen sich alle rege, danach passiert aber nichts. Obwohl Aktionspläne vereinbart wurden, setzt niemand die Maßnahmen um.
  • Die Führungskräfte sind nur halbherzig dabei ohne vom Sinn des Ganzen überzeugt zu sein.
  • Es wird viel missionarische Energie in die Werbung für das Change Management Projekt gesteckt – es entsteht Zuspruch, aber keine aktive Unterstützung.
Die intelligenten 7: Sieben mögliche Interventionen

Continue Reading..

11
Jun

Best of both worlds…

Ein Erfahrungsbericht zur Zusammenarbeit von systemischer Change Management Beratung und Unternehmensberatung in der Umsetzungsphase eines Veränderungsprojektes

In diesem Artikel erfahren Sie wie eine erfolgreiche Kooperation zweier Beratungsfirmen innerhalb eines Veränderungsprojektes funktionieren kann.

Unser Kunde aus dem Konzernumfeld entschied sich im Rahmen der Umsetzungsphase einer Struktur- und Prozessveränderung zwei Beratungen parallel zu engagieren.

Wir, als systemische Organisationsberater, wurden für das Change Management, die Unternehmensberatung für die  Umsetzung des Fachkonzeptes, engagiert. Die Veränderung umfasste die Einführung eines Asset Managementsystems und einer damit zusammenhängenden veränderten Organisationsstruktur sowie der Vereinheitlichung von Arbeitsabläufen für eine Konzerntochtergesellschaft mit 1600 Mitarbeitern.

Nach einer einjährigen Zusammenarbeit möchten wir Ihnen gerne die Gelingens Bedingungen aus unserer Sicht schildern.

Continue Reading..

10
Jun

11 wichtige Fragen für wirksames Change Management

Sie setzen ein Veränderungsprojekt in Ihrem Unternehmen auf? Wir haben Ihnen die wichtigsten Fragen zusammengestellt, die zu Beginn einer Veränderung wichtig sind zu bedenken.

Continue Reading..

27
Mrz

“Veränderungsmanagement & Kommunikation“ in Change-Prozessen

Veränderungsmanagement und Kommunikation als ungeliebtes Stiefkind in Change-Prozessen

Oftmals werden in größeren oder komplexen Projekten, die aus mehreren Teilprojekten (Workstreams) bestehen, die Themen Veränderungsmanagement und Kommunikation als ein weiteres Teilprojekt gesehen und auch entsprechend gemanagt oder koordiniert. Oftmals agiert dieses Teilprojekt dann parallel zu den anderen Teilprojekten. Häufig beginnt die Arbeit des Teilprojekt Veränderungsmanagement /Kommunikation (VM/K) auch erst dann, wenn die anderen Teilprojekte ihre Arbeit so gut wie abgeschlossen haben.

Ziel ist es dann, im Sinne einer 1:n-Kommunikation die Ergebnisse in die Organisation zu „streuen“. Dies geschieht entweder über die klassischen internen Kommunikationswege oder auch mit entsprechenden „Communication Packages“ für die Führungskräfte, die die Botschaft verkünden sollen.
Das heißt, mit dem Veränderungsmanagement und der Kommunikation wird erst an dem Punkt begonnen, wo alles definiert und „fertig“ ist und es „nur noch“ umgesetzt werden muss.

Frühzeitiges Veränderungsmanagement ist ein Erfolgsschlüssel in Change-Prozessen

Continue Reading..