Tag: Selbstreflektion für Führungskräfte

25
Sep

Damit Führung nicht mehr „nebenbei“ passiert: Professionelle Weiterentwicklung gelingt, wenn Reifung von Führungskompetenz und Persönlichkeit ineinander greifen.

Der Alltag in vielen deutschen mittelständischen Unternehmen: Führungskräfte werden nach ihrer fachlichen Eignung ausgewählt, anstelle der realen Führungskompetenz. Oft erhalten selbst Führungskräfte, die kurz vorm Burnout stehen eine höhere Führungsfunktion, anstatt die Größe des Verantwortungsbereichs und die Führungskompetenz kritisch zu hinterfragen. Führung passiert oft nebenbei und das hat erhebliche Folgen für Teams und die Kultur des Unternehmens.

Gute Führung lernt man nicht, ohne in den Spiegel zu schauen und bereit zu sein, eigene Verhaltens- und Kommunikationsmuster zu reflektieren. Führung ist in erster Linie VERHALTEN. Und das beruht auf Haltung. Haltung zu Menschen, Haltung zu Lösungen und auch Haltung zu sich selbst. Das eigene Bild von Führung und auch der persönliche Umgang mit Macht spielen hier eine zentrale Rolle.

Führungskräfteentwicklung, die auf Wissens- und Methodenvermittlung ausgerichtet ist, verstärkt die Dynamik des Leisten-Müssens als Führungskraft und reicht in einer Welt der alltäglichen komplexen Herausforderungen nicht mehr aus. Führung ist in erster Linie Befähigung und Entwicklungsbegleitung von  Menschen und damit eine hoch verantwortungsvolle Aufgabe, die eine qualifizierte Führungsausbildung und regelmäßige Reflexion erfordert.

Was ist der Mehrwert der systemischen Führungskräfteentwicklung? 

Aus der Erfahrung aus über 18 Jahren Organisationsberatung haben wir einen Ansatz der systemischen Führungskräfteentwicklung entwickelt, der…

  • Reflektion als zentrales Element sieht, um Führung zu entwickeln
  • Reife Persönlichkeiten entwickelt, die verantwortungsvoll Entscheidungen treffen und nicht nur methoden- und modellgeschult agieren
  • Dialog auf Augenhöhe fördert
  • Führung im Einklang mit persönlicher Entwicklung und Haltung versteht
  • Vernetzte Führung im Unternehmen ermöglicht mit starkem Fokus auf die Zusammenarbeit in bereichsübergreifenden Führungsteams
  • Unternehmen veränderungsflexibler macht und Führungskultur parallel mit verändert (Schmelzen der Silodenke und Verstärkung der Krisenstabilität)

Welche Rahmenbedingungen braucht es, damit eine systemische Führungskräfteentwicklung im Unternehmen erfolgreich sein kann?

  • Zentral für den Erfolg einer systemischen Führungskräfteentwicklung ist ein qualitativ hochwertiger Auswahlprozess der Führungskräfte
  • Vernetzung und die bereichsübergreifende Arbeit der Führungskräfte sollte gewünscht und gefördert werden
  • Die Führungskräfteentwicklung sollte nicht hinter verschlossenen Türen, sondern als lebendiger Teil des Unternehmensalltags verstanden werden. Aktuelle Fälle werden mitgebracht und durch Sparring und kollegiale Beratung neue Lösungen gefunden.
  • Die Reflexionsbereitschaft im oberen Führungskreis ist ausschlaggebendes Kriterium für den Erfolg eines solchen Programms

Wer ist Zielgruppe des Programms?

Alle Führungskräfte können Zielgruppe des Programms sein. Je nach Führungslevel mit verschiedenen Themen und in unterschiedlicher zeitlicher Frequenz. Für Teamleiter ist zum Beispiel das Modul „Teams führen und in ihrer Unterschiedlichkeit entwickeln“ relevant, während sich höhere Führungsebenen mehr mit dem „Führen von Führungskräften“ beschäftigen.

Wie sieht der Aufbau aus?

Der Aufbau gestaltet sich grundsätzlich modular und mit hohem Vernetzungsgrad der Teilnehmer. Die Inhalte der Module sind frei gestaltbar und werden je nach Reife der Führungslevel an den Bedarf angepasst.

Phase 1 – Systemisch Führen

In der ersten Phase werden die Grundlagen der systemischen Führung gelernt, wie Selbstführung, Kommunikation, Konfliktlösung und Teamführung. In diesen Modulen wird die eigene Wahrnehmung geschult, um Offenheit für die Perspektiven Anderer zu erlangen und vertrauensvoll Beziehungen in Teams aufzubauen und zu gestalten, sowie das persönliche Führungsverständnis und dessen Umsetzung im Alltag hinter fragt. Sich selbst und die eigene Wirkung gut zu kennen ist dann Ergebnis der ersten Phase.

Persönliche Reifung

Den Übergang in die nächste Phase bildet ein Selbsterfahrungsmodul, in dem die Teilnehmer ihren Fokus frei wählen können: Resilienz & Innere Stabilität, Führungspersönlichkeit & Wirkung oder emotionale Intelligenz. Dieses Modul unterstützt die persönliche Reife und den inneren Entwicklungsprozess, der sich durch das gesamte Programm zieht.

Phase 2 – Systemische Vertiefung

In Phase zwei werden Spezialthemen wie Coaching und Mentoring, das Führen von Veränderungsprozessen oder der Umgang mit hoch komplexen Situationen vertieft. Hier finden die Inhalte der ersten Module direkt Anwendung und in Ankopplung an den Führungsalltag wird an aktuellen Situationen das Repertoire im Führungsverhalten erweitert.

Unterstützende Begleitung

Im Durchlauf dieses Programmes kann eine Vernetzung der Führungskräfte über alle Level hinweg sinnvoll sein, um die gemeinsame Führungskultur wachsen zu lassen. In Zeiten von zunehmend agil arbeitenden Teams wird das Gestalten in hierarchiefreien Räumen immer relevanter. Auch eine kollegiale Fallberatung kann eine sinnvolle Begleitung des Prozesses sein. So wird das Vertrauen auf die eigenen Kompetenz und die ergänzenden Perspektiven der Kollegen gefördert.

Führungsteams, die bereits im eingeschwungenen Zustand arbeiten, können auch von Zeit zu Zeit eine Supervision von außen als Wachstumsbooster nutzen und sich so weiterentwickeln.

Für Führungskräfte, die sich in einer neuen Rolle zurechtfinden müssen, Störgefühle mit Kollegen oder Teams reflektieren wollen, ihr Verhaltensrepertoire erweitern wollen oder noch relativ frisch in Führungsverantwortung sind, kann ein Einzel-Coaching eine sehr zielgerichtete Unterstützung im Führungswachstum sein.

Hier sehen Sie eine beispielhafte Darstellung einer systemischen Führungskräfteentwicklung:

Beispielhafte Darstellung einer systemischen Führungskräfteentwicklung

Führung will gelernt und gelebt sein. Und braucht Räume, in denen Führungskräfte die Köpfe zusammenstecken können, sich beraten und gegenseitig spiegeln und gemeinsam auf bessere Lösungen kommen können. Geschieht Führung permanent unter Druck, erzeugt das unerwünschte Nebenwirkungen: Widerstände, mangelnde Gesundheit, fehlende Motivation.

Vom „nebenbei“ zum „fokussierten“ Führungshandeln

Es bedarf also eines Umdenkens in der Art wie Führungskräfte bislang weitverbreitet qualifiziert wurden. Eine klassische Führungs-Akademie in der Bausteine von Einzelpersonen bei Interesse besucht werden können und das vermittelte Wissen nicht eingebettet in gemeinsame organisationale Umsetzung ist, lässt viel ungenutztes Potenzial auf der Straße liegen.

Umdenken und Umlenken in Richtung fokussierte und systemisch angelegte Führungskräfteentwicklung macht also durchaus Sinn. Die einzelne Führungskraft gewinnt an Stärkung und Sicherheit, die geführten Mitarbeiter an Arbeitszufriedenheit und die Organisation an gemeinsamer lösungsorientierter Gestaltung der Gegenwart und der Zukunft.

Sind Sie neugierig geworden und möchten sich noch ausführlicher informieren?

Hier können Sie mehr über uns und unser Führungsverständnis erfahren.

Gerne erarbeiten wir mit Ihnen ein auf Ihr Unternehmen angepasstes Programm. Nehmen Sie einfach mit uns Kontakt auf, unter 030-269592-00 oder info@avenue.de.

Copyright Foto und Grafik: Avenue (Foto privat)

14
Aug

Emotionalisierung von Führung – wie wird Ihr Unternehmen menschlicher?

Was macht Ihr Unternehmen menschlich? Die Menschen, die bei Ihnen arbeiten, ja sicher. Aber was noch? Wieviel Raum ist dafür da, dass diese Menschen Mensch sein dürfen?

Wir finden diese Frage wesentlich und sie wird immer essentieller, wie das Zukunftsinstitut in seiner aktuell veröffentlichten Studie „Siegeszug der Emotionen“ schreibt: „Rein rationales Denken war gestern, die Ära der Emotionalität bricht an“, und „Unternehmen brauchen ein neues Verständnis von Emotionen, um sich selbst und die Menschen besser zu verstehen.“*

Gut so, wie wir finden. Denn es gibt sie noch und wir kennen sie gut, die Unternehmen, in denen Gefühle und Verletzlichkeit nicht erwünscht sind und schon gar nicht zur Währung gehören für die, die weiterkommen und sich auf der Karriereleiter entwickeln wollen.

Nur wo gebe ich sie ab, meine Gefühle, wenn ich sie an meinem Arbeitsplatz nicht leben darf?

Und was macht das mit den Menschen, wenn sie ihre Gefühlswelt und damit auch sich selbst im Arbeitsalltag nicht leben dürfen? Die Antwort darauf kennen Sie selbst. Wir haben uns gefragt, wo diese alte Denke herkommt, dass Emotionalität im Businesskontext ausgeklammert wird.

Ein Deutungsversuch

Emotionalität erzeugt Mehrdeutigkeit, Verletzbarkeit, Unkontrollierbarkeit

… und auch Komplexität in sozialen Gebilden, die von sich aus schon komplex genug sind. Emotionen bilden den Gegenspieler zur erwünschten Nachvollziehbarkeit standardisierter Abläufe, Sicherheit in Prozessabläufen und skalierbarer Effizienz.

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05
Apr

Wenn Konflikte vorprogrammiert sind: Familienunternehmen und ihre gelungene Weiterentwicklung

Familienunternehmen überzeugen oft durch ihre Besonderheit in der Kulturgestaltung. Der Gründer oder die Gründerin gilt als Gallionsfigur und hat besondere Werte und Maßstäbe entwickelt, nach denen das Unternehmen arbeitet. Familienunternehmen haben eine zusätzliche, komplexitätssteigernde Variable: die familiäre Dimension, die mit dem Unternehmen gekoppelt ist und ihre Berücksichtigung braucht. Laut BDI sind rund 95% der deutschen mittelständischen Unternehmen familiengeführt, von den Familienunternehmen mit mindestens 50 Millionen Euro Jahresumsatz befindet sich weit mehr als die Hälfte in den Händen von mindestens der zweiten oder dritten Generation*.

Nicht nur in der sozialen Komponente in Konfliktfällen, sondern auch in der Eigentumsregelung kommt der Familie eine besondere Bedeutung zu. Die Familie ist gleichzeitig die größte Ressource dieser Unternehmen, denn viele deutsche Familienunternehmen im Mittelstand trumpfen durch ihre Beständigkeit und ihre Krisenresilienz am Markt auf. Der Familienunternehmer hat stets die nächste Generation im Blick, nicht den Quartalsabschluss.*

Ein bewusster Umgang mit den beiden Dimensionen Familie und Unternehmen und deren Wechselwirkungen lässt mittelständische Unternehmen sicher in die Zukunft gehen. Es gilt, Konflikte sauber zu klären, Erwartungen offen zu kommunizieren und achtsam in der Nachfolge zu agieren.

Die Überlagerung von Familie und Organisation steigert die Komplexität

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23
Mai

Weniger Schein – mehr Sein. Über die Seins-Qualität in der Führung.

Was wäre, wenn …

Zurückkommend aus dem letzten Projekt kam mir im Gespräch mit meiner Kollegin ein Gedanke in Bezug auf Unternehmensführung: „Was wäre, wenn es im Business weniger Fassaden gäbe?“.

Oft komme ich aus Projekten zurück und was mich wirklich überrascht und inspiriert hat, waren Menschen, die es zugelassen haben wirklich hinter die Fassade zu schauen. Die sich gezeigt haben in ihrem Führungsteam, mit all ihren Ecken und Kanten, die das aussprechen, was andere kaum zu denken wagen und damit den Gruppenprozess und neue Lösungen immens voran bringen. Auch so in diesem Projekt.

Offenheit ist eine Stilfrage in der Führung

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10
Okt

Führungskräfteentwicklung ohne Wirkung?

Woran Führungskräfteentwicklung bisher oft scheitert und nach welchen Prinzipien eine erfolgreiche Führungskräfteentwicklung für die Organisation von morgen funktioniert.

Die Unternehmensberatung Deloitte hat eine Befragung von Führungskräften und HR Verantwortlichen durchgeführt, welche aufzeigt, wo die Schwierigkeiten in der aktuellen Führungskräfteentwicklung in Unternehmen liegen. Demnach stehen Führungskräfte in 2016 vor der Herausforderung,  Organisationen verstärkt team-zentriert zu gestalten*. Der neue Modus von Organisationen ist laut der Studie ein „Netzwerk von Teams, welche von Empowerment, starker Kommunikation und schnellen Informationsflüssen geprägt sind“*.

Leadership beginnt mit Selbstreflexion und Beziehungsfähigkeit

Für Unternehmen bedeute das, dass es einen höheren Bedarf an Leadern gibt, die Menschen auf allen Leveln mit hoher Diversität führen können. Und Führungskräfte müssen selbst auch stärker im Führungsteam agieren und lernen, im Team Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte ziehen ihre Wirkung nicht mehr nur aufgrund ihrer Position und Macht in der Hierarchie, sondern benötigen neue Kompetenzen, die eine hohe Selbstreflexion und Beziehungsfähigkeit erfordern.
Deloitte führt weiter aus, dass ganze 89% der befragten Verantwortlichen aus Business und HR antworteten, dass es einen hohen Bedarf gäbe, Führungskompetenz zu verbessern. Nur 8%  sagten, dass Führung in ihrem Unternehmen sehr effektiv ist.*
Ursache dieser Situation ist, dass Führungskräfteentwicklungsprogramme oft immer noch klassisch seminarorientiert angelegt sind und Grundlagen hierarchischer Organisationen vermitteln, die es heute nicht mehr braucht. Hohe Summen an Investment werden jährlich getätigt, um Führungskräfte auszubilden, die scheinbar den Anforderungen des aktuellen Marktes trotzdem nur bedingt genügen.

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